Gestión de Proyectos lean; la utilización optimizada de recursos garantiza el éxito en la gestión de proyectos.

La utilización de los conceptos lean en la producción ya es una práctica bien conocida. Sin embargo, su aplicación en la Gestión de Proyectos es una novedad que puede traer innumerables ventajas para las empresas.

En este artículo realizamos un estudio exploratorio sobre los conceptos lean y su aplicabilidad en la gestión de proyectos.

Cada día más empresas adoptan la gestión de proyectos como estrategia para aumentar su competitividad en el mercado, exigiendo más eficiencia a las organizaciones en la entrega de buenos resultados. Y estos buenos resultados provienen de la ejecución de los proyectos. Durante los últimos años, se ha percibido que utilizar solo las mejores prácticas de Gestión de Proyectos es necesario, pero ya no es suficiente.

La hipótesis básica es la necesidad de optimizar el uso de los recursos disponibles en las empresas para lograr mejores resultados sin grandes inversiones, mediante la eliminación de desperdicios.

La relevancia del estudio radica en la propuesta de esta metodología de gestión de recursos, visualizando no solo la eliminación de desperdicios, sino también la cultura de gestión lean, que da como resultado una importante herramienta de apoyo a las empresas en este nuevo escenario de exigencias competitivas.

Introducción

Dentro de la nueva realidad competitiva mundial, una empresa que quiera prosperar o incluso sobrevivir debe procurar tener un conocimiento actualizado de las fuerzas competitivas que la dirigen y, en consecuencia, elaborar una estrategia que necesariamente se enfoque en la reducción de costos y en la mejora de sus procesos. El potencial de la Gestión de Proyectos como arma competitiva y el concepto de mejora continua de los procesos como activo estratégico ya no pueden ser descuidados.

El enfoque estratégico de la gestión de proyectos debe necesariamente considerar el control de los recursos como parte vital del éxito. En este sentido, la aplicación de los conceptos lean es un medio para reducir los desperdicios y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos.

El sistema lean da un nuevo enfoque al uso de los recursos. La verdadera necesidad de recursos es la necesidad real, natural, aquella que resulta de actividades que agregan valor. Todas las demás necesidades, provenientes de actividades que no agregan valor, son en realidad desperdicios.

El término lean surgió en la literatura de negocios para calificar el Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema era lean por una serie de razones (WOMACK Y JONES, 2005):

• Requería menos esfuerzo;
• Requería menos esfuerzo humano para diseñar y producir los vehículos;
• Necesitaba menos inversión por unidad de capacidad de producción;
• Trabajaba con un menor número de proveedores;
• Operaba con una cantidad menor de piezas en inventario en cada etapa del proceso productivo;
• Registraba un número menor de defectos;
• El número de accidentes de trabajo era menor;
• Demostraba reducciones significativas del tiempo entre el concepto del producto y su lanzamiento a escala comercial, entre el pedido realizado por el cliente y la entrega, y entre la identificación de los problemas y su resolución.

Todo ello siguiendo siempre la mentalidad típica del sistema lean, que predica la simplificación continua de los procesos y de los flujos, dejando de lado el típico pensamiento tradicional de la "gestión de la complejidad", en la que sistemas de información cada vez más complejos solo sirven para ocultar fallas y carencias.

La gestión de proyectos lean tiene mucho en común con otros conceptos lean; sin embargo, el principio básico es entregar más valor con menos esfuerzo en el contexto del proyecto.

Con base en los sólidos argumentos expuestos y en la evidente importancia del tema en cuestión, este artículo busca presentar el concepto de gestión de proyectos lean; exploraremos el origen de los conceptos lean y cómo pueden aplicarse en la gestión de cualquier proyecto.

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Revisión de la Literatura:

El término lean está directamente ligado al TPS (Toyota Production System). El TPS es una filosofía de administración de la manufactura surgida en Japón a mediados de la década de 1960, cuya idea básica y desarrollo se atribuyen a Toyota Motor Company. El ideólogo de este sistema fue el vicepresidente de la empresa, Taiichi Ohno. Los conceptos de la filosofía lean se extrajeron de la experiencia mundial en manufactura y se combinaron dentro de una visión holística de la empresa. Los principales conceptos son independientes de la tecnología, aunque pueden aplicarse junto con los avances tecnológicos. Este nuevo enfoque de la administración de la manufactura surgió de una visión estratégica, buscando una ventaja competitiva mediante la optimización del proceso productivo.

(LIKER, 2004) afirma que el TPS no es un kit de herramientas; es un sofisticado sistema de producción en el que las partes contribuyen al todo. El todo, en su base, se concentra en apoyar y estimular a las personas para que mejoren continuamente los procesos en los que trabajan.

El término lean se popularizó en el libro "La máquina que cambió el mundo" (Womack, Jones y Roos, 1992), que ilustró claramente la significativa diferencia de desempeño entre las industrias automotrices japonesa y occidental. Describió los principales elementos responsables de este desempeño superior como producción esbelta (lean), porque los métodos de negocio japoneses usaban menos de todo: esfuerzo humano, inversión de capital, instalaciones, inventarios y tiempo, en la fabricación, el desarrollo de productos, el suministro de piezas y las relaciones con los clientes.

A mediados de los años 90, los principios lean salieron de la planta de producción y comenzaron a ser utilizados por empresas de todo el mundo para gestionar diferentes áreas de las organizaciones, y se convirtieron en una herramienta efectiva para los gerentes de proyecto con el fin de agilizar los ciclos de las actividades, controlando los recursos, reduciendo los desperdicios y aumentando la eficiencia.

En "Lean Thinking" (Womack y Jones, 1996), los autores crearon cinco principios que se presentaron como una estructura para que una organización implemente el pensamiento lean, aumentando la posibilidad de aplicación de los conceptos presentados anteriormente. La premisa inicial es reconocer que solo una pequeña fracción del tiempo y del esfuerzo totales dedicados a producir un producto o prestar un servicio realmente agrega valor para el cliente. Por lo tanto, es fundamental definir claramente el valor de un producto o servicio específico desde la perspectiva del cliente, de modo que puedan eliminarse todas las actividades sin valor.

Estos autores establecen un conjunto de cinco principios:

Esquema 1 – Cinco Principios del lean. Adaptado de: “WOMACK, J. E JONES,D., DANIEL,T., lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 1996.

La metodología lean, de forma resumida, consiste en aplicar estos cinco principios en ciclos, utilizando siempre la información proveniente de los clientes en busca de la perfección, con el objetivo de eliminar los desperdicios.

Identificar el valor desde la perspectiva del cliente: el primer paso es identificar el valor del proyecto o incluso de la tarea, pues esto define su existencia: ¿debe realizarse? ¿Agrega valor al cliente? ¿Es necesario para el éxito del proyecto?

Mapear el flujo de valor: hacer que el flujo ocurra sin interrupciones, verificar qué recursos son necesarios en cada fase del proyecto, sin asignar recursos innecesarios y/o crear cuellos de botella.

Realizar acciones que creen flujo de valor: dividir los proyectos en actividades pequeñas y fácilmente gestionables. Verificar el desempeño de los involucrados, identificando sus fortalezas y asignando las tareas de modo que se aproveche lo mejor de cada individuo.

Atender solo las demandas: no decidir un camino hasta que los responsables del proyecto definan cuáles son las entregas necesarias. Involucrar al cliente en el proceso, dejando que defina las necesidades y prioridades. Decida tarde, entregue rápido.

Buscar la perfección: desarrollar personas con capacidad de decisión, que asuman responsabilidades y sean capaces de reflexionar sobre las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, promoviendo la mejora continua mediante una comunicación clara.

Para la correcta aplicación de los conceptos lean en cualquier área, es necesario aclarar la cuestión de los desperdicios. Según (CHO, 2001), “Por lo tanto, el objetivo está en la eliminación de todo el desperdicio, eliminación de Muda - Sin valor agregado, Mura - Sin uniformidad y Muri - Más allá de la capacidad; elimine todo tipo de desperdicio y toda actividad que no produzca valor agregado. La acción de desperdicio no es trabajo.”

Evalúe los procesos desde la perspectiva del cliente. La pregunta principal es “¿Qué espera el cliente como resultado?” (consideramos cliente al proceso siguiente y, al final, al consumidor externo). A partir de esta visión es posible separar las etapas que agregan valor de las que generan desperdicios en los procesos. La “visión del cliente” puede aplicarse a cualquier proceso de manufactura, información o servicios.

(SHINGO, 1996) observa que todos los desperdicios deben analizarse y ponderarse porque están interrelacionados y quedan fácilmente encubiertos por la complejidad de una gran organización.

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Metodología:

La metodología utilizada en este artículo es básicamente teórica y se basa en la investigación bibliográfica; su objetivo es ampliar generalizaciones, analizar lo que se ha estudiado anteriormente sobre el tema y, por último, con base en la experiencia de uso de la metodología lean, abordar cómo aplicar la gestión de proyectos lean en el día a día de una organización.

Resultados y Análisis de Resultados:

Las evidencias muestran que la aplicación de los principios lean es muy efectiva para eliminar desperdicios en términos de manufactura, pero también es una filosofía que, aplicada a la gestión de cualquier tipo de recurso, resulta increíblemente exitosa.

Practicando la Gestión de Proyectos lean.

“Si tiene en sus manos un proyecto que debe ejecutarse por completo en un año, me parece que las empresas que no consideran los conceptos lean pasarán unos tres meses planificando y luego harán la implementación. Pero enfrentan todo tipo de problemas después de la implementación y pasan el resto del año corrigiéndolos. En cambio, con un proyecto que debe completarse en el mismo plazo de un año, Toyota pasa de nueve a diez meses planificando ese proyecto, implementándolo poco a poco – con una producción piloto – e implementándolo totalmente a fin de año, prácticamente sin problemas pendientes”. (Alex Warren, ex Vicepresidente Sénior de Toyota Motor Manufacturing Kentuck)

Optando por el lean

La mayoría de los gerentes de proyecto decide utilizar los conceptos lean en situaciones de restricción, principalmente relacionadas con plazos y costos. Una de las ventajas de la implementación lean es que no requiere inversiones en tecnología ni mucha capacitación; de este modo, el lean es una opción para la recuperación de proyectos críticos y/o en crisis y en situaciones de emergencia. La metodología lean puede implementarse en cualquier fase del proyecto, pues implica solamente la forma de gestionar las actividades, con un enfoque simple y estandarizado que ofrece respuestas rápidas:

Con la aplicación del lean tenemos:

• Proyectos exitosos (clientes y equipo del proyecto satisfechos, cumplimiento del alcance, en plazo y dentro del presupuesto);
• Agilidad en la conclusión del proyecto;
• Fácil seguimiento del proyecto;
• Reducción de documentación innecesaria;
• Señales claras sobre cuándo tomar decisiones sobre el proyecto;
• Menor presión sobre los miembros del equipo del proyecto;
• Reducción de los desperdicios que provocan retrasos en el proyecto.

La gestión de proyectos lean se diferencia de las demás porque divide el todo en actividades menores, mejorando las oportunidades de entrega y aumentando el nivel de satisfacción del cliente y del equipo del proyecto.

Dinámica de la metodología lean.

Para los observadores externos, algunos elementos de la gestión de proyectos lean pueden parecerse a las estrategias de gestión ágil de proyectos, en las que los participantes aceleran el ciclo del proyecto hasta el punto en que la planificación y la ejecución ocurren casi simultáneamente. El principio de la gestión lean de proyectos se diferencia de la metodología ágil justamente en que dedica más tiempo a la planificación, pasando a la fase de ejecución solo después de finalizar el análisis y la alineación con los involucrados; de este modo, la metodología lean minimiza los retrabajos.

Durante las primeras cuatro fases del ciclo del proyecto, la metodología lean requiere una enorme dosis de contención. La mayoría de los gerentes de proyecto tiende a querer mostrar resultados en cualquier oportunidad; sin embargo, esto puede conducirlos al fracaso. En lugar de simplemente evitar la responsabilidad, los gerentes de proyecto lean posponen la entrega y aumentan el tiempo de planificación, refinando el alcance de sus proyectos. Durante la fase de planificación, los gerentes de proyecto interactúan con las partes interesadas para alinear sus expectativas con los recursos y plazos disponibles. De este modo, los gerentes evitan el overpromising (prometer más de lo posible) y el underdelivering (entregar menos de lo esperado); al mismo tiempo, la división del proyecto en actividades menores da a los miembros del equipo un fuerte sentido de logro y de cierre. Esto no ocurre en los proyectos tradicionales que se extienden durante meses (o más) y generan en los equipos una sensación de temor, dejándolos desmotivados por sentir que no pueden tener éxito. Por otro lado, los equipos que completan proyectos más pequeños - incluso cuando forman parte de una iniciativa mayor - transmiten confianza y orgullo. Al adoptar las estrategias de gestión de proyectos lean, los líderes pueden mantener a sus equipos avanzando a una velocidad mayor, haciendo el trabajo más dinámico.

Gestión de equipos lean.

Es un error común que las personas piensen que los gerentes de proyecto gestionan proyectos. Los gerentes de proyecto gestionan personas. La aplicación de la metodología lean a la gestión de equipos de proyecto tiene como objetivo principal crear el entorno ideal para los colaboradores, con los recursos necesarios disponibles en el momento correcto, dando soporte a las actividades. (Joe Taylor Jr., 2013) afirma que el diferencial de un profesional moderno orientado a la gestión lean de proyectos es justamente el foco en el bienestar de cada miembro del equipo. La gestión de proyectos lean elimina desperdicios en términos de tiempo y recursos; no elimina personas.

La participación del equipo en la implementación de los conceptos es fundamental para el éxito del proyecto; por ello, el papel del gestor es simplificar y llevar estos conceptos al día a día del trabajo, mostrando que todos saldrán ganando. De este modo, la filosofía lean sale del dominio del gestor y va siendo absorbida y aceptada por el equipo, generando así una cultura organizacional orientada a la eliminación del desperdicio y, en consecuencia, más productiva.

En la mayoría de las organizaciones, los miembros del equipo a menudo tienen poca noción del ciclo del proyecto o de su relación con la calidad del proyecto. Por eso, los gestores de proyectos lean deben reservar una cantidad significativa de tiempo y recursos para ayudar a los miembros del equipo a comprender las razones de la planificación y de la medición del éxito.

Como un impacto adicional sobre los equipos y las organizaciones, las reflexiones sobre historias de éxito a menudo animan a los colegas a emprender sus propios ejercicios de desarrollo profesional. El efecto a mediano y largo plazo de la gestión de proyectos lean es ir más allá de simplemente crear un entorno de trabajo eficiente. De hecho, este modo de gestión de proyectos puede cultivar equipos excepcionalmente fuertes que generan ideas de alta calidad, aportando una enorme realización profesional a los involucrados. Cuando alcanzamos este nivel organizacional, podemos decir que tenemos una cultura lean.

Postura del Gerente lean.

Antes de afirmar que no puede hacer algo, ¡inténtelo! Sakichi Toyoda


Ofrecer un liderazgo fuerte y practicar la gestión de proyectos lean sigue siendo un desafío en muchas organizaciones. Algunos líderes no logran entender los beneficios de dividir proyectos grandes en partes gestionables, algunas estructuras empresariales se resisten al aplanamiento de los organigramas que puede ocurrir después de algunos ciclos de proyectos lean y algunos líderes pueden incluso resentirse cuando identifican desperdicios en sus procesos. Para implementar con éxito la gestión de proyectos lean en una organización, los gerentes de proyecto deben creer en sí mismos, creer en el proceso y mantenerse firmes.

Una de las mejores maneras de que los gerentes de proyecto se fortalezcan, especialmente durante las fases iniciales de implementación de la gestión de proyectos lean, es promoviendo el impacto positivo de los cambios en los procesos y divulgando los beneficios de la metodología. Considerando los intereses de los involucrados y las posibles resistencias, el gerente debe planificar sus acciones de modo que obtenga el compromiso de todas las partes interesadas, haciendo que todos se sientan parte del equipo y responsables del cambio. Al fin y al cabo, son estas personas las que harán que la cultura lean se implemente realmente y se convierta en un estándar para la gestión de proyectos dentro de la empresa.

Conclusión

Mirar el panorama general es el componente más importante de la gestión de proyectos lean. Quienes practican la gestión de proyectos lean se refieren a lo que hacen como "ver el todo". La gestión de proyectos lean ofrece a los líderes de la empresa una plataforma en la que pueden crear un entorno de trabajo altamente eficaz, que valida la realización individual, dejando tiempo de sobra para planificar y debatir. "Ver el todo" también se refiere a la manera en que los gerentes de proyecto visualizan el ciclo del proyecto. En lugar de apresurarse para llegar a la fase de implementación, los líderes de equipo pueden valorar la capacidad de definir agendas para eliminar elementos innecesarios del proyecto. Avanzar a través del ciclo del proyecto a menudo abre nuevas oportunidades para responder a las demandas de los clientes, liberando a los equipos de tareas que tienen poca o ninguna relación con el éxito del proyecto.

Siguiendo los conceptos lean y generando un flujo continuo entre los cinco principios de Womack & Jones, los gerentes de proyecto no solo podrán eliminar los desperdicios que causan retrasos en los proyectos y crean un ambiente de estrés, sino que también podrán crear valor para el negocio, impactando positivamente en la empresa y en la vida de las personas involucradas.

La gestión de proyectos lean puede no ser adecuada para todas las organizaciones, todos los equipos o todos los proyectos. Sin embargo, para las empresas con liderazgos fuertes y un compromiso con la mejora continua, esta filosofía ofrece una base sólida sobre la cual construir productos y servicios de alta calidad

(CHO, 2001) “Nos preocupamos por los procesos siguientes, como clientes, proporcionando a cada uno la dosis necesaria de calidad, de productos y servicios en la medida justa.”

La revisión bibliográfica cuenta con la contribución de los principales nombres de la mentalidad de los conceptos y de la filosofía lean.

Referencias Bibliográficas

LIKER, J. K.The Toyota Way: 14 Management Principles from the World´s Greatest Manufacturer. New-York: McGraw Hill, 2004.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.ª Edición, Porto Alegre: Bookman, 1996.

WOMACK, J. E JONES,D., DANIEL,T., lean Consumption. Harvard Business Review, marzo de 2005.

WOMACK, J. E JONES,D., ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 14.ª ed. Río de Janeiro: Campus, 1992.

WOMACK, J. E JONES,D., DANIEL,T., lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster, New York, 1996.

Joe Taylor Jr., http://www.brighthubpm.com/methods-strategies/12769-principles-of-lean-project-management-empowerment-respect-integrity, 2013. Cho, Fujio. The Toyota Way. Toyota Motor Corporation, 2011.