Gestión lean y agrotech

La muy actual discusión sobre el uso de la tecnología y la Inteligencia Artificial (IA) en la agropecuaria brasileña ha dado frutos. Se habla mucho, por ejemplo, de la capacidad de las novedades tecnológicas para aumentar exponencialmente la productividad en las haciendas.

Sin embargo, quienes trabajan en este sector con una mirada más pragmática ya se han dado cuenta de que ha faltado un “fertilizante” esencial en este cultivo: para dar frutos de verdad, la tecnología necesita tener como base la mejora de la gestión. En general, sin embargo, hemos visto que el terreno no siempre está preparado para recibir determinadas innovaciones y extraer de ellas todo su potencial.

Desventajas de la tecnología sin lean

Motivo de orgullo en el mundo, nuestro agronegocio es uno de los pilares de la economía nacional. Representa casi el 25% del PIB, más del 20% de los empleos y cerca del 47% de las exportaciones. Por lo tanto, la advertencia es necesaria. Hay una serie de problemas que pueden potenciarse al adoptar tecnología en el campo sin antes mejorar la gestión.

Cuando se decide aplicar una nueva tecnología sin un análisis profundo, existe un fuerte riesgo de perfeccionar un proceso que tiene brechas operativas básicas o que ni siquiera debería existir. Esto agrava los problemas existentes y puede generar nuevas dificultades.

El pensamiento lean nos orienta a que, antes de pensar en la solución tecnológica, analicemos cuidadosamente y mejoremos los procesos y la organización del trabajo, para después considerar su adopción, si es necesario, en la dosis adecuada. Esta es una premisa básica de la gestión lean en cualquier área y también en el agro.

Podemos, por ejemplo, utilizar tecnología avanzada para volver a aplicar un agroquímico con extrema precisión. Sin embargo, al tratarse de una reaplicación, esto significa que el proceso realizado la primera vez no salió con la calidad debida. Hay ahí un indicio de que la primera aplicación necesita mejorar, para evitar el retrabajo. Este es solo uno de los posibles ejemplos en los que la tecnología está optimizando una etapa del proceso que, por esencia, ni siquiera debería existir.

Otro aspecto importante es la relación costo-beneficio de las nuevas tecnologías. Pueden representar una inversión alta para determinados productores, comprometiendo y rigidizando presupuestos, pero generando resultados aislados y dudosos. Así, la gestión debe ser capaz de evaluar con rigor los impactos de las decisiones de inversión en tecnología y sus implicaciones para las operaciones diarias en el campo.

Otro riesgo es adoptar herramientas demasiado avanzadas, muchas veces inaccesibles para los trabajadores, que pasan a depender de habilidades inéditas para realizar sus actividades o acceder a determinada información. Además de crear dificultades adicionales para la realización del trabajo, la tecnología termina esencialmente subutilizada.

Por ejemplo, en los tractores y las máquinas agrícolas modernas, cuyas cabinas están equipadas con paneles digitales táctiles con diversos recursos. No es raro encontrar operadores que no dominan plenamente esos recursos y terminan, en la práctica, utilizando solo las funciones más analógicas de los equipos, desaprovechando la inversión y generando aún más desperdicios.

Las tecnologías de punta necesitan ser abastecidas con insumos, mantenimiento, piezas y diversos otros elementos. Cuando no hay un buen equilibrio entre las operaciones, un equipo fantástico puede quedar parado por falta de esos elementos básicos. Es el caso de frentes de siembra con maquinaria de última generación que no pueden avanzar por falta de un área preparada y rastreada, o de sembradoras repletas de sensores que tampoco pueden operar, porque necesitan esperar a que las semillas tratadas lleguen al lote, donde ocurre la operación en sí.

Otro desafío por superar es la capacidad de análisis de datos para la toma de decisiones. Hemos visto tecnologías que generan un volumen interminable de datos recolectados en el campo, pero que no llegan a transformarse en información útil para la gestión. Muchas máquinas tienen computadoras de a bordo que miden en tiempo real la eficiencia, la velocidad, etc. Sin embargo, poquísimos de esos datos pasan por un análisis racional (y oportuno) por parte de la gestión.

Lo que vemos con cierta frecuencia es el uso de datos como fuente de justificaciones para problemas que ya ocurrieron. En esos casos, por lo general, ya es demasiado tarde, pues los problemas ya generaron consecuencias difíciles de corregir. Tener los datos, por lo tanto, no basta para ser eficiente. Los equipos y los gestores necesitan estar preparados para analizarlos correctamente y tomar las acciones y decisiones adecuadas.

Ventajas de la tecnología con la gestión lean

Por otro lado, si la transformación y la mejora de la gestión sirven como una base sólida para la implementación de nuevas tecnologías, las ventajas pueden ser inmensas y duraderas.

En el nivel de la estrategia, la gestión lean puede dar mayor claridad de propósito al negocio, haciendo que los esfuerzos se concentren y prioricen siguiendo el “norte verdadero”. A partir de ahí, el foco debe ser traducir y desplegar ese propósito a diferentes niveles, conectando equipos y orientándolos hacia el éxito del conjunto. Así, la tecnología implementada se concebirá naturalmente dentro de esas bases, facilitando la integración necesaria para la ejecución de las estrategias. Una cosa estará conectada con la otra de una manera mucho más orgánica.

Además, la esencia del lean es la búsqueda cotidiana y continua de la mejora de todos los procesos, todos los días, por parte de todas las personas. Con ello, se vuelve casi inevitable que se conciban e implementen nuevas tecnologías para potenciar este recorrido, preferentemente en la búsqueda de generar más valor para el cliente. O para ayudar a los trabajadores, en diferentes niveles y funciones, a revelar problemas, identificar causas e implementar soluciones.

Por ejemplo, aplicaciones para compilar datos y hacer cálculos, evitando que el trabajador tenga que hacerlos, como el cálculo del coeficiente de variación de semillas. Sin la aplicación, el operador tiene que anotar todos los datos y, posteriormente, hacer la cuenta. Además de evitar posibles errores, la actividad requiere menos tiempo y permite que los datos se guarden automáticamente. También hay recursos móviles para capturar y estructurar sugerencias de mejora, orientar auditorías, distribuir tareas y actividades, registrar solicitudes de compra, entre otros.

No podemos olvidar que existe una interfaz crítica entre la tecnología y las personas, ya que, en última instancia, depende de un comando de un individuo. Si ese “arranque” es erróneo o impreciso, el resto tenderá a ser problemático. Si el operador no dispone de conocimiento y buena información, sus decisiones pueden generar comandos equivocados para toda la operación, haciendo que la actividad realizada sea incorrecta, imprecisa o innecesaria.

En este contexto, es esencial entender que, para la gestión lean, no existe una “fórmula” para utilizar la tecnología. La recomendación básica es descubrir, definir y perseguir propósitos relevantes. En la práctica, el productor necesita conocer con precisión y profundidad los problemas que debe resolver primero, antes de pensar en tecnología. Esto se debe a que el agronegocio es un área con realidades, desafíos, potenciales y limitaciones únicas, especialmente en función del clima y de las variables biológicas.

Está claro que la tecnología llegó con fuerza y vino para quedarse, especialmente en el campo. Sin embargo, aunque ya muestra resultados interesantes, desde una mirada lean todavía se puede hacer mucho más y mejor. En la historia de las organizaciones, en prácticamente todos los sectores, los saltos tecnológicos traen cosas buenas, pero también mucho ruido y nuevos problemas cuando no se comprende con claridad cómo absorberlos en contextos específicos. En el campo no ha sido diferente.

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