Garantizando plazos y aumentando la facturación en obras de minería

Samarco (la minera contratante) necesitaba concluir el alcance replanificado del canal como una meta esencial para el año 2022.  Esta obra es de fundamental importancia para la minera.

MRF (consorcio de constructoras compuesto por Milplan, Reta Engenharia y Flapa)  se encontraba en una situación complicada con respecto al plazo para concluir el alcance de la obra. Con la ayuda del lean, lograron aumentar la producción de hormigón armado en un 76% y la facturación en un 38% con solo 1 mes de proyecto. Con ello, garantizaron el ritmo necesario para cumplir el alcance acordado con el cliente. Veamos cómo lo lograron.

Al final, ¿cuál era el problema que había que resolver?

En el mes anterior al “proyecto lean” se había repactado un nuevo cronograma desafiante, pues el período de lluvias comenzaría pronto, lo que dificultaría bastante la ejecución de la obra.

Debido a estas dificultades, la adherencia a la planificación semanal estaba entre el 40% y el 50%, algo que imposibilitaría la conclusión dentro del tiempo necesario. Con ello, se identificó la oportunidad de aplicar los conceptos y las herramientas lean.

Garantizando el plazo y aumentando la facturación con lean en la construcción

Ante un gran desafío y un corto período para la implementación del lean, se utilizó el enfoque “kaizen” durante un período de cuatro semanas. Se comenzó con una breve capacitación del equipo del proyecto y posteriormente se profundizó en la comprensión de los problemas en campo (gemba) y en la planificación de la obra. Tras entender bien el contexto y el estado actual de la obra, se desarrolló un framework y se aplicaron algunas herramientas lean de modo situacional:

1. Planificación visual macro del emboquillado. El uso de la planificación visual con la participación del equipo de planificación y producción (ingenieros y encargados) les permitió lograr el mejor encaje de las cuadrillas, con una planificación detallada y una estrategia para la paralelización de actividades con el fin de garantizar el plazo acordado con el cliente. Con ello, lograron concluir el piso del emboquillado (inicio del canal aliviadero) dentro del plazo acordado.
2. Implementación de la rutina obeya. A través de la construcción de una obeya, el equipo buscó resolver problemas de comunicación interna entre sectores. Así, buscaron una mayor conexión entre los sectores para agilizar la solución de problemas macro y una mayor integración entre las áreas.
3. Implementación de la Gestión Diaria. Con la implementación de la Gestión Diaria en el equipo de planificación interna y en los frentes del emboquillado y de la escalera del canal aliviadero, la participación del equipo de campo aumentó drásticamente, creando una mayor alineación del equipo y una mayor agilidad en la resolución de problemas.
4. Introducción del Trabajo Estandarizado. La introducción del Trabajo Estandarizado del ciclo de las escaleras del canal aliviadero permitió detallar el ciclo de ejecución de la actividad de los escalones de la presa con la participación de los encargados y la validación de la ingeniería . Así, surgió la posibilidad de reducir las ociosidades del ciclo y una potencial reducción del ciclo de ejecución. Además, se elaboró la Hoja de Estudio del Proceso en el frente de servicio de las escaleras; como conclusión de este análisis se llegó a las siguientes acciones: ejecución más rápida de la limpieza del canal, además de evitar que el lodo entrara en el canal, pues esto retrasaba el inicio de las actividades; tras el análisis, el tiempo neto disponible ganado llegó a una hora, con un potencial de aumento de la producción del 10%.
5. Kaizen. Por último, la introducción de los kaizens en el área del emboquillado y en la escalera permitió un análisis en campo de los desperdicios y de los problemas observados. Esto generó una discusión con el equipo del proyecto y un plan de acción para corregir los desvíos, además de posibilitar una mayor discusión sobre herramientas, equipos y materiales pendientes y la separación de algunos trabajos para que se realizaran antes de la producción (por ejemplo, el corte y doblado previo del acero). Este hecho ayudó a concluir el piso del emboquillado en el plazo acordado con el cliente y generó un potencial de reducción del ciclo de ejecución de los escalones de la escalera del canal aliviadero

Los resultados generados con la implementación del lean fueron emblemáticos:

• el plazo repactado se cumplió;
• el volumen producido aumentó un 76% con respecto a los meses anteriores;
• la adherencia a lo planificado se duplicó con creces, pasando del 40%-50% al 119%;
• la facturación también aumentó un 38% con respecto al promedio de los últimos cuatro meses.

¿Cuáles son los próximos pasos del lean en el consorcio MRF?

El consorcio se prepara ahora para el período de lluvias, que es bastante improductivo. . Publicamos recientemente en el LinkedIn del Lean Institute Brasil (LIB) una Infografía con consejos para elevar la productividad incluso en este contexto.

El consorcio también busca establecer rutinas básicas del lean, como la planificación colaborativa semanal, la obeya y la gestión diaria, en este primer paso.

En paralelo, sigue capacitando al equipo y ya busca la difusión del proyecto piloto a otras obras de las empresas consorciadas.

Sin embargo, existe el entendimiento de que todo esto es solo el inicio de una jornada que aún tiene mucho potencial, y que se pueden alcanzar resultados aún más impactantes en el mediano y largo plazo, no solo en las obras, sino también en otras etapas y áreas.