Cómo “atacar” las fragilidades de la gerencia media en la construcción civil

No son pocos los desafíos actuales que enfrenta la construcción civil en Brasil. Se puede destacar, por ejemplo, la persistente escasez de mano de obra. O la creciente competitividad entre constructoras. Sin contar el crecimiento significativo de clientes más exigentes en cuanto a plazos, costos y calidad. Esto ha estimulado a las constructoras a coquetear con nuevas tecnologías y metodologías para mejorar la eficiencia a lo largo del ciclo de vida de las obras.

En este contexto, un desafío específico se vuelve cada día más claro: la carencia de conocimientos y habilidades sobre cómo gestionar personas entre una parte significativa de los líderes del sector. Una posible explicación es que buena parte de los líderes de la actual industria de la construcción no tuvo formación específica ni fue preparada de modo estructurado para asumir tales desafíos. Aprendieron en el día a día, inspirándose en referentes personales o incluso probando hipótesis de comportamiento sin mucha orientación.

Tal vez por eso las prácticas al estilo “comando y control” son recurrentes y parecen predominar. Esto genera un ambiente de inseguridad que se disemina por las obras, desalentando la comunicación abierta y la búsqueda de soluciones eficaces. Como consecuencia, muchos profesionales adoptan comportamientos defensivos, evitando exponer problemas o tomar iniciativas que puedan evidenciar fallas.

De esta forma, se perpetúan diversos "síndromes" recurrentes en el sector de la construcción. Un ejemplo es el llamado "Síndrome de Gabriela", inspirado en la canción de Dorival Caymmi: "Yo nací así, yo crecí así, yo soy así, voy a ser siempre así". Esta mentalidad refleja una fuerte resistencia al cambio, lo que dificulta la adopción de nuevas prácticas e innovaciones que podrían mejorar la gestión y la eficiencia en el sector.

Otro síndrome común es el "Síndrome de la Queja sin Fin", en el que los colaboradores pasan gran parte del tiempo quejándose del funcionamiento de la empresa, pero sin tomar iniciativas para promover cambios efectivos. De la misma forma, el "Síndrome del Chivo Expiatorio" refleja la tendencia a transferir responsabilidades, atribuyendo las fallas a otros sectores o individuos, en lugar de buscar soluciones conjuntas. Estos comportamientos, entre otros, crean un clima de estancamiento y dificultan avances significativos en el sector.

Conviviendo cotidianamente con todos estos síndromes, se destaca la llamada “gerencia media”, formada por profesionales que actúan como eslabón entre la dirección y la operación. Estos profesionales son decisivos para garantizar que las directrices y especificaciones técnicas se sigan en la práctica. Incluyen gerentes de obra y coordinadores de ingeniería, calidad, seguridad laboral, suministros y proyectos. Los títulos y responsabilidades de los cargos pueden variar, pero el papel de estos líderes permanece intacto: asegurar la ejecución eficaz de las decisiones estratégicas y garantizar el buen funcionamiento de la operación.

Ante este escenario y la relevancia de la gerencia media para la sostenibilidad del sector, destacamos a continuación las principales “fragilidades” que hemos observado con frecuencia al trabajar con empresas de la construcción civil:

              1. Comunicación poco efectiva: la gerencia media enfrenta con frecuencia desafíos para "traducir" las directrices de la alta dirección a los equipos operativos. Esta falla de comunicación impacta la integración entre diferentes sectores, como ingeniería, suministros, seguridad y planificación, lo que genera desalineación y dificulta la ejecución eficiente de las actividades. Además, la falta de retroalimentación adecuada a los equipos puede llevar a la desmotivación y a un ambiente de trabajo menos productivo.

              2. Gestión de conflictos inexistente: las obras son ambientes naturalmente propensos a conflictos, ya sea entre obreros, capataces o ingenieros. Sin embargo, muchos gestores intermedios no poseen las habilidades necesarias para mediar en estos desacuerdos de forma eficaz. A esto se suma la recurrente dificultad para equilibrar las demandas de la dirección con las limitaciones de los equipos, lo que termina generando tensiones y compromete el avance de los proyectos.

              3. Dificultad para exponer problemas: este fenómeno es característico de la gestión tradicional, en la que los problemas no se enfrentan de inmediato, sino que se ignoran o se posponen, lo que permite que se agraven con el tiempo. En las constructoras, esta práctica se describe con frecuencia como "empollar granadas", una metáfora de la acumulación de fallas que, inevitablemente, explotan en el futuro y generan crisis potencialmente evitables. Esta dinámica refleja ambientes organizacionales moldeados por el miedo, donde la falta de claridad sobre cómo identificar y corregir desvíos impide la resolución proactiva de los desafíos.

              4. Deficiencia en la resolución estructurada de problemas: identificar y exponer problemas ya es un desafío, pero resolverlos de forma estructurada es un paso más. En el sector de la construcción, la cultura de la gestión reactiva, donde se valora la figura del "bombero apagando incendios", sigue siendo predominante. Esto amplifica uno de los principales “dolores” del sector: a lo largo de los años, se inician y concluyen proyectos, comienzan nuevas obras, pero las mismas fallas persisten y se repiten continuamente. Parte de este ciclo se debe a la valorización del llamado "gerente héroe", cuya actuación se basa en resolver crisis puntuales, en lugar de estructurar procesos que prevengan las recurrencias. Este modelo de gestión no solo mantiene los problemas en un círculo vicioso, sino que también dificulta la construcción de una cultura orientada a la mejora y a la eficiencia operativa.

              5. Falta de desarrollo y reconocimiento de los equipos: las fragilidades mencionadas hasta aquí se agravan por la escasez de inversiones en entrenamiento y capacitación, además de la ausencia de reconocimiento por el desempeño de los equipos. Este escenario es característico de una gestión más autoritaria, con poca apertura a la escucha activa y a la participación de los colaboradores en la mejora de los procesos. Así, la gerencia media se ve presionada entre las demandas del alto liderazgo y los desafíos de la obra. Esta desalineación amplía el distanciamiento con respecto al “gemba” y dificulta la identificación y la resolución estructurada de problemas. Como consecuencia, fallas críticas que deberían escalarse a la gerencia media muchas veces permanecen sin solución en el campo, mientras que cuestiones menores, que podrían resolverse de forma descentralizada, terminan exigiendo la intervención innecesaria de los gestores.

Para intentar evitar o revertir todo esto, es necesario desarrollar en la gerencia media, cuanto antes, al menos cuatro prácticas y comportamientos:

              1 - Trabajo estandarizado del líder en el gemba: implementar y seguir rutinas estructuradas de seguimiento de las actividades en la obra es esencial para fortalecer la capacidad de los equipos en la resolución de problemas. Este proceso debe estar alineado con la Gestión Diaria (GD), garantizando que las principales dificultades se identifiquen directamente en el “gemba” y se traten de forma sistemática. Además, la presencia activa del líder en el ambiente productivo no solo facilita la toma de decisiones ágiles, sino que también establece un modelo de referencia para el equipo, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y mejora estructurada.

              2 – Líderes como “arquitectos” de la gestión, no “microgestores”: la gerencia media tiende a centralizar la resolución de problemas, lo que sobrecarga a los gestores y limita la autonomía de los equipos. Sin embargo, cuando se establece una “cadena de ayuda” estructurada, los equipos adquieren capacidad para abordar las cuestiones del día a día de forma más independiente, mientras que solo los desafíos más relevantes se escalan a los niveles superiores. Este enfoque garantiza que “la persona correcta resuelva el problema correcto”, promoviendo una gestión más proactiva y ágil. En lugar de “microgestionar”, los líderes deben actuar como “arquitectos” de la gestión, creando rutinas y mecanismos que favorezcan la toma de decisiones descentralizada y el aprendizaje continuo de los equipos.

              3 – Análisis y resolución estructurada de problemas: en la construcción, los “apagafuegos” todavía son valorados como héroes, pero esta mentalidad impide el desarrollo de una gestión eficaz y sostenible. Un sistema de gestión maduro no puede depender de individuos excepcionales para funcionar; por el contrario, debe diseñarse para que cualquier profesional, con las herramientas adecuadas, pueda actuar de forma eficiente.  Invertir en la capacitación en resolución estructurada de problemas es esencial para fortalecer este modelo. Con un enfoque sistemático, es posible orientar y priorizar decisiones de forma objetiva, reduciendo la dependencia de respuestas reactivas y creando un ambiente más previsible y controlado.

              4 - Evolución de la mentalidad y desarrollo individual: el perfeccionamiento de los líderes solo genera un impacto real cuando está alineado con una transformación en la forma de pensar y actuar dentro de la empresa, conectada con sus prioridades estratégicas. Para ello, la gerencia media necesita reconocer sus propias brechas, identificar oportunidades de mejora y adoptar prácticas que refuercen nuevos hábitos de liderazgo. Un enfoque eficaz es la elaboración y aplicación de “Planes de Desarrollo Individual (PDI)”, que permitan la mejora continua de las competencias esenciales para la gestión. Sin embargo, esta evolución no puede simplemente imponerse (top-down); debe ocurrir de “manera jalada (pull)”, es decir, impulsada por la necesidad real del negocio y por el deseo genuino de los líderes de mejorar su actuación.

Estas cuatro dimensiones suelen generar resultados positivos, aunque el sector de la construcción civil tiene particularidades que exigen enfoques adaptados a la realidad de cada constructora, sus procesos, proyectos y obras. Aun así, es esencial que las empresas realicen un análisis crítico de los “puntos de fragilidad” en sus gerencias medias, identificando patrones que dificultan la eficiencia y la evolución de la gestión. El desafío no es solo corregir problemas puntuales, sino ofrecer apoyo para que estos líderes superen barreras y adopten un modelo de gestión más estructurado, moderno y productivo.  La gestión lean, con su amplio conjunto de conceptos y prácticas, ofrece un camino sólido para esta transformación, ayudando a las constructoras a alcanzar  desempeño, optimizar procesos e impulsar la innovación.