La cadena de Supply Chain en el área de la salud: un caso práctico de aplicación del lean en un hospital público

Si investigamos qué significa la “cadena de Supply Chain”, encontramos en la teoría que puede entenderse como un sistema de organización de procesos, recursos, personas, actividades e información que sostienen los esfuerzos para realizar el transporte de cargas y productos. En pocas palabras, son todas las operaciones por las que pasa un producto hasta su entrega al cliente final.

Por lo tanto, podríamos describir que la cadena de Supply Chain en el área de la salud está constituida por el proceso que garantiza que el paciente, en este caso el cliente final, recibirá su medicación o los materiales necesarios, como por ejemplo órtesis y prótesis para una cirugía o la gasa necesaria para una curación, en el momento correcto y sin errores.

Esa cadena, con la materialización del ideal lean, seguiría un flujo de valor totalmente articulado y sincronizado con la demanda. Sin embargo, ocurren imprevistos, se identifican desperdicios y la falta de recursos financieros genera diariamente una cadena que requiere intervenciones constantes y desgasta a las personas involucradas.

Los desperdicios son actividades que consumen recursos, pero que no agregan valor al cliente (normalmente están disfrazadas de trabajo útil, consumiendo recursos de la empresa, de las personas y de la sociedad sin entregar ni atender las necesidades reales).

En marzo de 1962 se fundó en la ciudad de Barretos, en el interior del estado de São Paulo, el centro de salud para atender a pacientes oncológicos. Debido a la gran demanda de pacientes y a que el pequeño hospital no podía absorber todo el crecimiento, el Dr. Paulo Prata, su creador y fundador, recibió la donación de un terreno en la periferia de la ciudad y propuso la construcción de un nuevo hospital que pudiera responder a las crecientes necesidades.

El hospital ha ido adquiriendo grandes proporciones con la ayuda de la comunidad, de artistas, de la iniciativa privada y con la participación financiera del gobierno. Se están construyendo nuevas áreas del hospital para atender gratuitamente a los pacientes con cáncer.

La entidad, actualmente Hospital de Amor, busca la excelencia en la atención médico-hospitalaria mediante acciones humanizadoras, perfeccionamiento técnico y profesional constante y divulgación científica de la enseñanza y la investigación, lo que le permite absorber la creciente demanda y, con ello, fortalecer el Sistema Único de Salud de Brasil – SUS.

Siguiendo la excelencia ya existente en sus operaciones, brindando con amor y mucha dedicación un tratamiento de alto nivel a sus pacientes, el Hospital de Amor buscó crear las bases para una transformación lean sostenible, que permitiera alcanzar niveles inéditos de desempeño que se tradujeran rápidamente en ventajas competitivas consistentes a mediano y largo plazo.

El primer paso de la implantación de esta transformación lean consistió en el desarrollo del Hoshin Kanri, que no abordaremos en este artículo, pero que es la forma lean de definir la estrategia y promover la alineación entre propósitos, procesos, proyectos y personas mediante un esfuerzo integrado. Bajo el liderazgo de la alta dirección y con la participación de personas clave de la institución, se definieron el Norte Verdadero, los drivers, las restricciones, los indicadores estratégicos, tácticos y operativos y, por último, los proyectos que se desarrollarían en este ciclo de mejora.

Una de las iniciativas priorizadas en el Hoshin fue la cadena de Supply Chain, que ya había sido objeto de diversos intentos de mejora, pero sin un desenlace, es decir, un resultado, que se perpetuara a largo plazo.

Se conformó un equipo de proyecto multifuncional liderado por la coordinadora de la farmacia del Hospital de Amor. El primer desafío fue entender cuál era la principal oportunidad de la cadena de Supply Chain; parecía haber tantos problemas que nunca lograrían definir una prioridad, pero en una transformación lean es importante limitar el alcance de actuación en cada ciclo. Tener un objetivo claro y alcanzable, entendiendo dónde empieza y dónde termina el flujo de valor, garantiza que el equipo pueda trabajar de forma comprometida y motivada, en lugar de intentar resolverlo todo y, al final, no lograr actuar en nada con profundidad.

Después de algunas reuniones y discusiones, definieron que la reubicación de materiales y medicamentos entre sedes, comúnmente llamada “mat y med” en el área de la salud, debía ser el primer problema a trabajar. El Hospital de Amor está constituido por 5 sedes: Antenor, Santa Casa, São Judas, Infantil y Nossa Senhora. La sede Antenor es la mayor y la principal responsable de reubicar (prestar) los ítems.

El equipo consideró la propia reubicación como un desperdicio, ya que, además de formar parte de la rutina de la institución desde hacía muchos años, solo era necesaria cuando la cadena de Supply Chain de cada unidad no funcionaba como debía, lo que generaba necesidades urgentes y gastos en operaciones de transporte, tiempo de los involucrados, compras de urgencia e incluso pérdida de medicamentos y materiales debido a la manipulación excesiva.

Sin embargo, además de todos estos impactos descritos, el más crítico era lo que llaman ruptura en la atención al cliente, es decir, pacientes que se quedaban sin el medicamento prescrito en el momento correcto debido al desabastecimiento.

La reubicación es la transferencia de insumos de materiales y medicamentos de la sede Antenor Duarte a otras sedes o a la inversa. Cuando el equipo fue al Gemba (lugar donde ocurren las cosas), lo que más llamó la atención fue el exceso de reprocesos en esas operaciones, las condiciones inseguras de transporte, muchas veces realizado en las ambulancias de la institución, y los retrasos en las entregas, que nuevamente afectaban el horario de medicación de los pacientes.

Al analizar los datos, identificaron que el 35% de los ítems de la unidad eran reubicados (ya sea salida o entrada) y que esto generaba un 6,2% de órdenes de compra para reposición urgente, lo que implicaba compras sin planificación que normalmente tenían un costo más elevado.

Para continuar con los análisis, el equipo creó la curva ABC de los ítems reubicados, metodología que permite clasificar la información según su grado de importancia. Para ello, utiliza la regla 80/20, una teoría que plantea que el 80% de los efectos surge de apenas el 20% de las causas.

Cuando identificaron los ítems con mayor incidencia de reubicación, iniciaron la investigación de los principales motivos por los que esos ítems faltaban en el lugar correcto. Y llegaron a la respuesta de que los principales motivos por los que los ítems debían reubicarse eran el aumento del consumo, que en consecuencia no se reflejaba en el proceso de planificación y compra, el saldo incorrecto y el vencimiento corto.

Además, descubrieron que el mayor índice de reubicación se producía en la farmacia central y en la farmacia de la Unidad de Cuidados Intensivos, que son los lugares con mayor número de atenciones y menor exactitud de inventario.

A partir del momento en que se identificaron las principales causas, el equipo comenzó a trabajar en las posibles contramedidas que podrían implementarse para mejorar este proceso.

Hubo varias reuniones de cocreación de soluciones entre todos los involucrados, pensando siempre en lo mejor para la institución y en garantizar el acceso del paciente. De este proceso surgieron muchas ideas, que se priorizaron con la herramienta de esfuerzo e impacto: se priorizaron las soluciones de mayor impacto y menor esfuerzo de implementación, y las demás se registraron en el “banco de ideas” para aplicarse en un nuevo ciclo de mejora.

Entre las acciones realizadas estaban las que buscaban aumentar la exactitud del inventario y la capacitación de los equipos de farmacia y almacén para reforzar el proceso de consumo de insumos, así como la importancia de registrar los movimientos en el momento de la entrega.

Se desarrollaron guías rápidas que se colocaron en puntos estratégicos, disponibles en las áreas donde se realizaban las actividades, para orientar a las personas en el momento de la actividad.

También se implementó una “lista de verificación” para el conteo del inventario, con preguntas que deben responderse antes, durante y después de la ejecución de la actividad. Estas acciones fueron importantes para concientizar a los equipos sobre el impacto y la correcta realización de la actividad.

Y lo más importante, en opinión del equipo, fue la construcción de un sistema de gestión lean apoyado por el liderazgo, que contenía los elementos fundamentales para garantizar la rutina de trabajo, la comunicación del equipo y la identificación de los problemas. Este monitoreo diario facilitó el trabajo del equipo y el logro de los resultados esperados.

En las reuniones diarias que se establecieron, se estimuló a las personas involucradas a contar cómo estaba siendo la experiencia con la nueva rutina del proceso y las lecciones aprendidas, y a entender que señalar oportunidades de mejora, o problemas, no puede verse como algo malo; por el contrario, el equipo pasó a comprender que los problemas encontrados deben llevarse a las reuniones para que puedan conocerse y trabajarse. Así se mejora cada vez más el proceso y se desarrolla la habilidad de las personas para resolverlos.

Después de la implementación de las contramedidas priorizadas, el índice de compras de urgencia, que era del 6,2%, se redujo al 1%, una mejora significativa de casi el 85% en este indicador, responsable del consumo de recursos financieros del hospital que podrían invertirse en otras necesidades.

El indicador de exactitud de los inventarios en los puntos de mayor utilización llegó a aproximadamente el 94%.

Con ello, el resultado principal de este ciclo de mejora lean en la cadena de Supply Chain fue una reducción del 20% en el indicador de reubicación.

Sin embargo, las oportunidades no terminan aquí; queda mucho trabajo por hacer, con el objetivo de maximizar la creación de valor, conectando en flujo continuo la cadena de Supply Chain.