8 pasos para la mejora radical de la calidad
Cuando entró por primera vez en una fábrica de montacargas de EE. UU. adquirida por Toyota Logistics & Forklift (TL&F), el consultor interno de calidad Sadao Nomura recordó que la instalación "rebosaba de tantas cosas que no podía ver qué estaba ocurriendo ni dónde". Montacargas defectuosos estaban parados esperando reparación. Los empleados corrían "confundidos" para construir nuevos montacargas.
La fábrica venía intentando resolver sus problemas de calidad desde que TL&F, conocida formalmente como División de Vehículos Industriales de Toyota Industries Corporation, la adquirió en 2000. Nomura visitó la fábrica en 2006, pero había logrado pocos avances. Un ninja de la mejora de la calidad con vasta experiencia en otras funciones de la empresa, Nomura fue elegido por Toyota Industries para mejorar la calidad en la fábrica adquirida en EE. UU. y en adquisiciones problemáticas en Suecia y Francia.
Se esperaban mejoras, pero su naturaleza radical (dantotsu en japonés) no. De hecho, las principales operaciones de Toyota en Japón adoptaron los métodos desarrollados por Nomura. Él revela exactamente lo que hizo mediante textos y gráficos detallados en su nuevo libro.The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement.
“Se esperaban mejoras, pero su naturaleza radical (dantotsu en japonés) no. De hecho, las principales operaciones de Toyota en Japón adoptaron los métodos desarrollados por Nomura.”
Por ejemplo, una de las primeras acciones que tomó fue implementar un procedimiento de ocho etapas, que dependía en gran medida de que los líderes de equipo tomaran medidas para prevenir la recurrencia de defectos. Es un proceso urgente y estandarizado que enfatiza la investigación de las causas de los defectos y la implementación inmediata de contramedidas. El procedimiento, que fue fácil de comprender para gerentes y asociados, significó que cada parte de la empresa buscara la identificación y prevención de defectos de manera uniforme.
En dos años, la planta de EE. UU. redujo el número de defectos en la inspección de vehículos terminados hasta en un 90%. Y el esfuerzo elevó a la empresa a nuevos niveles de desempeño en los negocios. En el prefacio del libro, el presidente de la empresa observa que una instalación aumentó la producción de 4.000 unidades enviadas en 2008 a 22.000 unidades enviadas en 2019, un aumento del 450% en la misma área de producción.
El siguiente fragmento de las páginas 46-47 del Capítulo 3 describe de forma concisa los ocho pasos utilizados por Nomura:
El procedimiento es un tipo de método estandarizado que permite que cualquiera entienda cómo prevenir la recurrencia de defectos. Este procedimiento permite que cada sector de la empresa realice la actividad de prevención de la recurrencia de defectos de la misma manera, y también facilita evaluar hasta dónde se ha avanzado o dónde está el problema, de modo que el aprendizaje mutuo en la organización se vuelva muy fácil.
- Verificación del defecto real
- Verificación del inventario y separación
- Investigación de la causa
- Implementación de las contramedidas
- Informe asaichi
- Estandarización y despliegue horizontal
- ¿Existe algún estándar de trabajo?
- ¿Las personas lo entienden? Si no, revíselo de inmediato.
- Si no existe, cree uno de inmediato. Hágalo simple para que las personas lo comprendan a primera vista.
- Enumere los procesos o ítems similares para implementar el estándar horizontalmente en toda la empresa.
- Educación y entrenamiento
- Gestión diaria
Realizada por el líder de equipo (TL) de inmediato. Se verifican las piezas realmente defectuosas para identificar el proceso en el que ocurrió el defecto.
Realizada por el TL de inmediato. Se verifican los inventarios para determinar si otras piezas presentan el mismo defecto y para determinar el inicio y el fin de la ocurrencia del defecto.
Implementada por el TL el mismo día. La investigación se realiza mediante una verificación vía genchi genbutsu, yendo a ver el problema donde realmente ocurrió. Además, la causa se investiga mediante entrevistas con los trabajadores del proceso correspondiente.
Implementada por el TL el mismo día. Se implementan contramedidas contra las causas de los defectos y de las fugas. Se anotan e incorporan al tablero del "asaichi" o reunión matutina.
En la siguiente reunión matutina, el TL responsable explica la causa y las medidas a todos los miembros del equipo de manera fácil de entender, anota cualquier instrucción u orientación en la hoja y conduce actividades de seguimiento.
Conducido por el TL al día siguiente para determinar procedimientos de trabajo y reglas básicas:
No es posible alcanzar cero defectos solo mejorando el proceso donde ocurrió el defecto.
Conducido por el TL al día siguiente para enseñar a las personas el estándar, para que puedan seguirlo correctamente en el trabajo real.
Verificado por el TL todos los días. Mediante la observación vía genchi genbutsu el líder verifica si los miembros del equipo realmente están trabajando de acuerdo con el estándar y hace correcciones inmediatas si no lo están.
