Escasez de talentos: la industria necesita aprender a formar lo que ya no logra contratar

La industria brasileña convive hoy con una escasez real de talentos. Contratar profesionales calificados se ha vuelto más difícil, caro e incierto. Sin embargo, el mercado, por sí solo, no logra resolverlo todo. En este caso, parte del problema está dentro de las propias empresas, en la forma en que desarrollan a las personas, promueven liderazgos y generan aprendizajes en ese proceso. 

Hay datos relevantes que ayudan a dimensionar este desafío. Según el más reciente Mapa do Trabalho Industrial (Mapa del Trabajo Industrial), elaborado por el Senai, Brasil necesitará calificar a cerca de 14 millones de trabajadores en ocupaciones industriales entre 2025 y 2027. En el plano global, la Encuesta de Escasez de Talento 2025, de ManpowerGroup, muestra que el 74% de las empresas tiene dificultades para encontrar profesionales calificados. En el mercado brasileño, este índice llega al 81%. 

Cuando la escasez se trata solo como una dificultad externa, la respuesta tiende a concentrarse en el reclutamiento, la remuneración y el atractivo de la marca empleadora. Todo eso importa. Sin embargo, ninguno de estos frentes sustituye la competencia interna para transformar la experiencia en aprendizaje compartido. El conocimiento tácito en práctica estable. Y a los buenos profesionales en gestores consistentes. 

Esta discusión cobra peso en este momento en que la digitalización, la automatización, la inteligencia artificial, el análisis de datos y los nuevos modelos de trabajo alteran rápidamente las exigencias sobre las organizaciones industriales. 

El Future of Jobs Report 2025, del Foro Económico Mundial, señala que las brechas de habilidades son vistas como la principal barrera para la transformación de los negocios por el 63% de los empleadores. El mismo informe indica que el 85% de las empresas pretende priorizar el upskilling de sus equipos. Para la manufactura, encontrar gente calificada ya no basta. Es necesario crear condiciones para desarrollar internamente competencias de forma consistente. 

La llegada de la inteligencia artificial refuerza esta urgencia. Puede ampliar la capacidad analítica, acelerar el acceso a la información, automatizar actividades repetitivas y apoyar decisiones. Sin embargo, su valor depende, en gran medida, de la calidad del sistema humano que la utiliza. Donde faltan método, claridad sobre los desafíos, disciplina de gestión y aprendizaje, la tecnología tiende a potenciar también las fragilidades existentes. 

La agenda global de gestión ya identifica claramente esta tensión. El Work Trend Index 2025, de Microsoft, describe una brecha creciente de capacidad en las organizaciones: el 53% de los líderes afirma que la productividad necesita aumentar, mientras que el 80% de la fuerza laboral global declara no tener tiempo ni energía suficientes para realizar su trabajo. La presión por el desempeño crece en un ambiente en el que equipos, procesos y jefaturas frecuentemente ya operan al límite. 

En la industria, esta presión recae de modo particular sobre los niveles intermedios. Supervisores, coordinadores, líderes de celda, encargados y gerentes de primera línea están en el “punto” en que la estrategia se encuentra con la rutina. Les corresponde traducir metas en comportamiento, acompañar estándares, apoyar a los equipos, resolver desvíos, absorber nuevas tecnologías y preservar la estabilidad operacional. Cuando este nivel está mal preparado, la ejecución pierde consistencia exactamente donde debería ganar fuerza. 

A lo largo del tiempo, se consolidó en la industria brasileña el hábito de promover a los mejores técnicos, operadores o especialistas como forma de reconocimiento y retención. La decisión parece lógica en una primera lectura. Se valora a quien entrega buenos resultados operacionales y se reduce el riesgo de perder a ese profesional frente a la competencia. La fragilidad aparece cuando esta transición ocurre sin una formación adecuada, como si liderar fuera una extensión natural del buen desempeño técnico. 

El liderazgo exige otra naturaleza de contribución. Implica desarrollar equipos, sostener estándares, remover obstáculos, formar sucesores y mejorar continuamente el sistema de trabajo. Un excelente técnico puede convertirse en un óptimo gestor, pero esta transición no ocurre por un simple cambio de cargo. Depende de acompañamiento, práctica deliberada, exposición progresiva a responsabilidades gerenciales y claridad sobre lo que se espera de este nuevo rol. 

Cuando la promoción se hace sin este cuidado, la empresa crea una “doble pérdida”. Debilita una competencia técnica que antes estaba plenamente aplicada en la operación y entrega la conducción de personas, procesos y decisiones a alguien que todavía no ha sido preparado para esa responsabilidad. El nuevo líder pasa a lidiar con conflictos, prioridades, indicadores, crisis y elecciones complejas sin haber desarrollado necesariamente un repertorio para ello. 

La consecuencia suele ser un liderazgo capturado por la urgencia. En lugar de desarrollar personas, distribuye demandas. Como no logra investigar causas, administra síntomas. Y en lugar de construir estabilidad, responde a lo que aparece. Poco a poco, su agenda pasa a estar determinada por el calor de la operación, y no por una rutina clara de gestión. 

Las señales de esta fragilidad rara vez aparecen de una sola vez. Surgen en retrabajos recurrentes, fallas de comunicación entre turnos, decisiones tomadas con información incompleta, variabilidades toleradas como normales, equipos que dejan de sugerir mejoras y buenos profesionales que comienzan a buscar oportunidades fuera de la empresa. Después, estas señales se acumulan en pérdida de confianza, deterioro del clima, aumento de la rotación y mayor dependencia de contrataciones externas. 

En este punto, la falta de talentos deja de ser solo una condición del mercado y pasa a ser reforzada por las elecciones de la propia organización. La empresa se queja de la falta de gente preparada, pero no siempre percibe que su modelo de gestión también produce esa ausencia cuando no actúa para desarrollar suficientemente a quienes ya están dentro. 

Desde la óptica lean, este cuadro revela uno de los desperdicios más graves: el intelectual. La compañía remunera a profesionales capaces de pensar, aprender y contribuir, pero mantiene un ambiente que limita la autonomía, la iniciativa y la capacidad de resolver problemas. Este desperdicio aparece en el silencio de los equipos, en la baja participación en mejoras, en la apatía ante cuestiones recurrentes y en la distancia entre quien decide y quien conoce de hecho el trabajo. 

La IA vuelve este desperdicio aún más sensible. Cuantos más datos, algoritmos y automatización entran en la operación, más importante se vuelve el juicio humano capaz de formular buenas preguntas, interpretar información, comprender contextos y aprender de los resultados. Sin ese juicio, la tecnología puede aumentar la velocidad de la respuesta sin mejorar la calidad de la decisión. 

Por eso, la salida no está en sustituir la discusión sobre gestión por una discusión sobre tecnología, ni en imaginar que el reclutamiento resolverá por sí solo una carencia que también es organizacional. La industria necesita elevar la madurez de sus sistemas de desarrollo humano. Tiene que formar líderes con método, crear ambientes de aprendizaje en la rutina y convertir situaciones reales de la operación en conocimiento colectivo. 

Es aquí donde la manera lean ofrece una contribución particularmente relevante. En su forma más madura, lean no es solo un conjunto de herramientas para mejorar la productividad, el flujo o la eficiencia. Es una arquitectura de gestión que desarrolla personas mientras perfecciona procesos. Su valor está en crear rutinas, estándares, conversaciones, indicadores y comportamientos que acercan el liderazgo a la realidad y hacen de la operación un espacio continuo de aprendizaje. 

En esta lógica, el líder es, ante todo, alguien que enseña. No se limita a exigir resultados o distribuir tareas. Observa el trabajo, prepara al equipo, sostiene estándares y ayuda a las personas a comprender mejor los desafíos que enfrentan. Este cambio de rol desplaza el liderazgo del mando episódico a la formación cotidiana de capacidad. 

En este contexto, el gemba, por ejemplo, no es solo el lugar donde ocurre el trabajo. Es una disciplina de acercamiento a la realidad antes de la toma de decisiones. Allí, el líder observa, escucha, hace preguntas, pone a prueba hipótesis y ayuda al equipo a desarrollar un razonamiento crítico sobre su propio proceso. La gestión deja de apoyarse solo en informes o percepciones distantes y pasa a aprender del trabajo real, en el lugar donde ocurre. 

La “matriz de habilidades” cumple otra función esencial al hacer visibles las brechas de competencia. Con ella, la empresa logra planificar la evolución de los profesionales, reducir las decisiones de promoción basadas en favoritismos personales o en la urgencia y comprender dónde existen riesgos de dependencia excesiva de pocos especialistas. En un ambiente de cambio tecnológico acelerado, esta visibilidad deja de ser solo útil y pasa a ser decisiva, creando espacio para la polivalencia y el desarrollo individualizado. 

El “trabajo estandarizado” crea las bases para la estabilidad gerencial. Define rutinas esenciales para que los líderes acompañen los procesos, apoyen a los equipos y cuiden de la formación de las personas. Sin estas rutinas, el liderazgo tiende a ser consumido por “quien grita más fuerte”. Con ellas, gana condiciones para observar mejor, apoyar mejor y actuar antes de que pequeños desvíos se transformen en crisis. 

El “pensamiento A3” contribuye al elevar la calidad del razonamiento gerencial. Orienta a los líderes a estructurar problemas, examinar hechos y datos, investigar causas, proponer contramedidas y aprender de los resultados. En una época marcada por el exceso de información y las respuestas instantáneas, esta disciplina protege a la organización de las suposiciones sin fundamento y de la tentación de confundir rapidez con buenas decisiones. 

Las rutinas de “Gestión Diaria” completan esta lógica al crear una cadencia estructurada de diálogo, priorización y escalamiento de problemas. Cuando se conduce bien, la GD fortalece la cadena de ayuda, organiza la conversación sobre desempeño y apoyo, y permite que las dificultades operacionales, humanas y de decisión se traten antes de acumularse. 

Estas prácticas ganan fuerza cuando operan juntas en el día a día. El gemba acerca el liderazgo a la realidad. La matriz de habilidades da visibilidad a las brechas y a la evolución de los equipos. El trabajo estandarizado crea disciplina. El A3 mejora la calidad del pensamiento. La Gestión Diaria sostiene la conversación, la ayuda y el aprendizaje. Juntas, crean un sistema para formar personas mientras la empresa mejora sus procesos y su desempeño. 

Este cambio exige también otra forma de medir la calidad de la gestión. Productividad, calidad, seguridad y OEE siguen siendo fundamentales, pero no son suficientes para revelar la salud del sistema de liderazgo. La compañía necesita acompañar los sucesores preparados, la evolución de las habilidades críticas, el tiempo medio de capacitación para nuevas funciones, la participación en mejoras, la calidad de las mentorías y la madurez de las rutinas gerenciales. Sin estas señales, la formación de líderes permanece en el campo de las intenciones. 

También es necesario cuidar la gobernanza de las promociones. Criterios claros de evolución, políticas transparentes de desarrollo y reglas objetivas de meritocracia reducen el espacio para decisiones tomadas solo por la conveniencia del momento. Cuando los colaboradores comprenden lo que se espera de ellos y perciben justicia en el sistema, tienden a invertir más en su propio crecimiento y a construir vínculos más consistentes con la organización. 

La escasez de talentos, por lo tanto, mide también la madurez gerencial de las empresas. La falta de profesionales calificados existe y no debe minimizarse. Sin embargo, la incapacidad de preparar a quienes ya están dentro de la organización es una decisión, aunque muchas veces se tome por omisión. 

La industria que depende solo de contratar líderes listos estará cada vez más expuesta a las oscilaciones del mercado laboral. La que aprende a formar liderazgos crea una competencia propia, más difícil de copiar y sostenible a lo largo del tiempo. 

Esta tal vez sea una de las contribuciones más actuales de lean. Muestra que retener talentos no es solo ofrecer cargos, salarios o promesas de crecimiento. Es crear un ambiente en el que las personas aprenden, contribuyen, resuelven problemas y perciben que evolucionar tiene relación directa con el desempeño de la organización. 

En un contexto de IA, automatización y rápida transformación de las competencias, este mensaje cobra aún más fuerza. La ventaja competitiva no vendrá solo de mejores máquinas, algoritmos más sofisticados o contrataciones más agresivas. Dependerá de la capacidad de crear sistemas en los que los líderes enseñan, los equipos aprenden y los problemas reales se transforman en conocimiento organizacional. 

Cuando esto ocurre, la empresa deja de solo reaccionar ante la escasez de talentos. Pasa a construir su propia capacidad de formar personas, fortalecer equipos y sostener resultados. En la práctica, transforma el desarrollo humano en una ventaja competitiva permanente.