Aprender donde y cuando el trabajo ocurre

En muchas empresas existe una tendencia a separar dimensiones que deberían permanecer integradas. La operación ejecuta. Recursos Humanos capacita. Los especialistas elaboran los currículos. El liderazgo exige resultados... Cada parte cumple una función, pero el sistema, en su conjunto, pierde fuerza, lo que reduce las oportunidades de aprendizaje y compromete la capacidad de adaptación.

Esta lógica se vuelve especialmente problemática cuando involucra el desarrollo de las personas. Capacitar no es una actividad periférica que pueda resolverse con calendarios de capacitación, rutas de formación y certificaciones. Esos recursos ciertamente tienen valor, pero resultan insuficientes cuando están desconectados del trabajo real y de los problemas del día a día.

Esta separación suele nacer de una premisa aparentemente lógica, ya que traslada ciertas responsabilidades a áreas especializadas, capaces de estructurar conocimientos, estandarizar prácticas y actuar a escala. En la práctica, eso es lo que ocurre cuando el desarrollo queda a cargo de RR. HH.

Esta área desempeña papeles fundamentales, como aportar metodologías, apoyar la gestión de competencias, diseñar trayectorias de aprendizaje, cualificar los procesos de evaluación y ofrecer apoyo a los líderes. Sin embargo, no debe ser la única responsable del desarrollo de las personas. Hay una razón simple para ello: RR. HH. no vive las mismas condiciones, presiones y restricciones que moldean el trabajo en la primera línea.

La manera lean sugiere un enfoque distinto. El desarrollo de las personas y de sus respectivas habilidades (técnicas y sociales) no se trata como una dimensión paralela, sino como parte indisociable del trabajo del liderazgo. El líder lean desarrolla a individuos y equipos mientras resuelve problemas, todos los días. Esto no significa sustituir la educación estructurada por la improvisación, sino comprender que las fallas concretas de la práctica cotidiana son una de las fuentes más poderosas de aprendizaje organizacional.

Cada problema revela una brecha, que puede ser de proceso, de comunicación, de competencia o de método. Cuando esa brecha se explora bien, se transforma en una oportunidad real de crecimiento. Sin embargo, eso exige un cambio profundo en la postura del gestor.

Ante un desvío, no debe apresurarse a dar todas las respuestas, asumir la ejecución ni salir a repartir fracciones de culpa. Su función es crear las condiciones necesarias para que el equipo pueda pensar, decidir y reaccionar mejor. Debe hacer preguntas, orientar los análisis, apoyar la construcción de contramedidas efectivas y acompañar el proceso hasta que el nuevo estándar se sostenga.

Esa es la diferencia entre “mandar” y “desarrollar”.

El “mando” puede resolver la urgencia del día, pero es el “desarrollo” lo que aumenta la capacidad del equipo para resolver mejor los desafíos del mañana. Por eso, en una organización lean, el éxito de un gestor no debería medirse solo por la superación de metas. Los resultados importan, evidentemente. Sin embargo, su sostenibilidad depende de la madurez del sistema de gestión. Un gestor puede alcanzar los números mediante presión y centralización. Pero ese modelo se mostrará frágil cuando el entorno cambie, el líder se ausente o la complejidad aumente.

El liderazgo que forma personas construye algo más robusto con el paso del tiempo, pues logra crear autonomía de hecho. El equipo aprende a identificar problemas, estabilizar procesos, formular buenas preguntas, probar contramedidas y mejorar continuamente los niveles de desempeño. Se crea confianza mutua. Bajo esas premisas, el resultado deja de ser fruto de la dependencia de pocas personas y pasa a emerger de la capacidad colectiva de un equipo.

Para que eso ocurra, RR. HH. necesita posicionarse como el principal aliado de la gestión. No puede quitarles a los gestores la responsabilidad de desarrollar a las personas, sino ayudarlos a ejercerla de manera más efectiva. En la práctica, eso significa estar juntos en el gemba, comprender las verdaderas brechas de competencia, apoyar la construcción de estándares inteligentes, preparar a los líderes para conducir conversaciones difíciles y conectar los esfuerzos con las prioridades del negocio. La función de RR. HH. sigue siendo esencial, pero tendrá más fuerza cuando no sea una instancia separada de la operación y se enfoque en fortalecer la capacidad que el liderazgo necesita para educar.

Algunas prácticas lean son decisivas para acelerar ese cambio. La Gestión Diaria (GD), por ejemplo, crea una cadencia de reflexión, exposición de problemas y toma de decisiones. Cada variación relevante en un indicador puede abrir un diálogo sobre un proceso, el estándar necesario, las causas raíz de los problemas y las probables brechas de habilidades que impiden alcanzar el punto ideal.

El trabajo estandarizado del liderazgo también es fundamental, pues define las rutinas críticas que el gestor debe cumplir para mantener estable el sistema. Las visitas frecuentes al gemba, las conversaciones estructuradas y las sesiones cortas de orientación dejan de depender de la buena voluntad individual y pasan a formar parte de la naturaleza gerencial. Esta disciplina evita la trampa común de tratar el desarrollo de las personas como algo que compite con la rutina. Este desafío no debería verse como algo que “roba” tiempo, sino como la esencia misma del papel que los gestores deberían cumplir.

La madurez que el escenario actual exige a las empresas ya no permite mantener silos, en los que la operación ejecuta, RR. HH. capacita y el liderazgo exige. En el contexto brasileño, esta cuestión se vuelve aún más crítica ante la escasez de talentos, la creciente dificultad para cubrir puestos operativos y técnicos y la presión por ganancias consistentes de productividad. Cuando es más difícil encontrar personas preparadas, la capacidad interna para desarrollar competencias debe ser la parte central de la estrategia.

Las empresas que comprenden la esencia del pensamiento lean transforman a los gestores en líderes educadores. Usan problemas reales como materia prima para el aprendizaje. Hacen del gemba el principal entorno de desarrollo. Y, así, construyen competencias organizacionales difíciles de copiar, que se incorporan a la rutina, a los comportamientos y al modo en que trabajan los equipos.

El horizonte que se abre para las empresas dispuestas a recorrer ese camino es prometedor: el de la inteligencia colectiva que solo un equipo plenamente desarrollado puede tener. En un mercado que castiga la rigidez ineficiente, se trata de un activo raro, verdadero combustible de una buena longevidad.