El trabajo enferma cuando la gestión falla

Las empresas brasileñas alcanzaron a comienzos de este año un nivel alarmante en un problema relativamente reciente, todavía insuficientemente comprendido, pero ya cargado de consecuencias complejas para las personas, las organizaciones y el propio sistema de seguridad social. En 2025 se registraron más de 546 mil bajas laborales por trastornos mentales, estableciendo un nuevo récord histórico por segunda vez en apenas diez años.

Datos del Ministerio de Previsión Social, divulgados por G1, indican que la ansiedad y la depresión crecieron cerca de un 15% con respecto al año anterior y ya figuran como la segunda mayor causa de licencias médicas en el país, solo por detrás de las enfermedades osteomusculares, como los problemas de columna. El costo estimado de esta enfermedad supera los R$ 3.500 millones solo en beneficios pagados por el INSS. Este valor no captura pérdidas indirectas como el presentismo, la rotación, la caída de la productividad y el deterioro del ambiente organizacional.

Las cifras son expresivas. Sin embargo, quizás la pregunta más relevante sea otra: ¿hasta qué punto el propio modelo de gestión adoptado por las organizaciones contribuye a este escenario? La forma en que el trabajo se estructura, se prioriza y se conduce influye directamente en la salud mental de los profesionales. Si la gestión puede amplificar los factores de riesgo, también puede reducir las presiones estructurales y actuar como una parte relevante de la solución.

El fenómeno no es exclusivo de Brasil. La Organización Mundial de la Salud estima que la depresión y la ansiedad provocan, a nivel mundial, la pérdida de cerca de 12 mil millones de días de trabajo al año, con un impacto económico superior a un billón de dólares en productividad. Aproximadamente el 15% de la población en edad de trabajar convive con algún trastorno mental. El tema dejó de ser periférico. Se convirtió en una cuestión estratégica.

Es evidente que las causas son múltiples. La aceleración tecnológica, la hiperconectividad, la inestabilidad económica, la inseguridad laboral y las transformaciones pospandemia componen un telón de fondo relevante. El trabajo se volvió más volátil, más exigente y cognitivamente más intenso. Ignorar estos factores sería reduccionista.

Sin embargo, atribuir el aumento de las bajas laborales exclusivamente a fuerzas externas también simplifica en exceso el problema. Una parte significativa de las presiones que hoy generan sufrimiento psíquico nace dentro de las propias organizaciones, en la forma en que se diseña y gestiona el trabajo.

Informes recientes de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) señalan que las altas exigencias combinadas con baja autonomía, poca previsibilidad y apoyo insuficiente constituyen factores de riesgo consistentes para los trastornos relacionados con el estrés. La sobrecarga crónica, las metas desalineadas con la capacidad real, las prioridades en conflicto y la comunicación imprecisa no son solo disfunciones operativas. Son condiciones que elevan la probabilidad de ansiedad y agotamiento.

Dos aspectos se destacan en este contexto: propósitos y procesos. Cuando el propósito estratégico no es claro o cambia de forma recurrente, las decisiones operativas se vuelven reactivas. Los equipos pasan a operar bajo una ambigüedad constante. Si, además, los procesos son inestables o están mal definidos, se instala un ambiente de imprevisibilidad. La combinación de una dirección difusa con una ejecución desorganizada genera una sensación continua de urgencia y descontrol.

La ambigüedad prolongada eleva la carga cognitiva y reduce la sensación de control individual. Y el bajo control es uno de los factores de riesgo más documentados para los trastornos relacionados con el estrés. Los profesionales sometidos a prioridades cambiantes y flujos caóticos tienden a experimentar un agotamiento progresivo, muchas veces silencioso.

El escenario cambia cuando hay claridad estratégica y consistencia operativa. Los propósitos bien definidos reducen el ruido en la toma de decisiones. Los procesos estructurados disminuyen el retrabajo, evitan conflictos de prioridad y hacen que el flujo de trabajo sea previsible. La previsibilidad, en este contexto, funciona como un regulador del estrés.

Es aquí donde la gestión lean ofrece una contribución relevante. Entendido como un sistema de gestión orientado a la generación de valor, la eliminación de desperdicios, la estabilidad operativa y el desarrollo de las personas, el enfoque lean actúa directamente sobre las fuentes estructurales de tensión organizacional. Al enfatizar estándares claros, la mejora continua y la resolución estructurada de problemas, reduce la variabilidad innecesaria y amplía la previsibilidad.

La estandarización, en este sentido, no significa rigidez. Significa hacer explícito el mejor método conocido hasta ese momento. Al aclarar las prioridades y hacer visible el flujo de trabajo, se reduce la necesidad de improvisaciones constantes y correcciones sucesivas. La energía mental deja de consumirse en ambigüedades y pasa a dirigirse a la solución efectiva de problemas.

La previsibilidad operativa disminuye la carga mental acumulada. Cuando el profesional comprende lo que se espera de él y dispone de mecanismos claros para ejecutar y mejorar su propio trabajo, la sensación de impotencia es sustituida por un sentido de competencia.

Las rutinas consistentes de seguimiento, los indicadores visuales y los espacios estructurados de diálogo refuerzan esta lógica. Los problemas se identifican de manera temprana y se tratan en sus causas raíz, sin atribuirlos a fallas individuales. Al desplazar el foco de la culpabilización hacia el aprendizaje, la organización fortalece la seguridad psicológica y estimula la autonomía responsable.

Naturalmente, la gestión no lo explica todo. Las vulnerabilidades individuales, los factores sociales y las presiones macroeconómicas siguen influyendo en el cuadro general. La salud mental es un fenómeno biopsicosocial. Sin embargo, ignorar la arquitectura del trabajo como determinante estructural significa dejar de actuar sobre una palanca concreta de transformación.

La salud mental no puede tratarse solo como una agenda de recursos humanos o como un conjunto de programas de bienestar aislados. Es una consecuencia del sistema de gestión adoptado. La forma en que se definen las metas, se comunican las prioridades y se enfrentan los problemas produce efectos psicológicos reales.

Si los récords recientes revelan algo, es que no basta con ofrecer apoyo después del colapso. Es necesario revisar el diseño del trabajo. Estructurar propósitos consistentes y procesos claros no es solo una buena práctica administrativa. Es una medida preventiva. Es una estrategia de sostenibilidad organizacional. Es una responsabilidad del liderazgo.

Si el trabajo debe ser productivo y rentable, también debe ser cognitivamente sostenible. De lo contrario, las cifras de hoy serán solo el comienzo de una tendencia cuyo costo humano y económico tiende a ser cada vez más elevado.