Aplicación del Mapeo del Flujo de Valor en el E-commerce: Mercado Livre

En este artículo, realizamos un análisis del enfoque de mapeo del flujo de valor (VSM) de la gestión lean, aplicado al sector de e-commerce en una operación logística de fulfillment de Mercado Livre. Comenzamos abordando el escenario de crecimiento del e-commerce y las ventajas y desafíos para quienes operan en este sector, e introducimos un método que proporciona una visión sistemática y analítica de todas las actividades involucradas para la identificación y resolución de problemas: el VSM. El paso a paso de cómo se condujo este enfoque se presenta en detalle siguiendo ocho etapas de ejecución. A continuación se presentan los resultados cuantitativos de reducción de costos y aumento de productividad. Adicionalmente, se discuten las ganancias cualitativas obtenidas durante las etapas de mapeo.

El comercio electrónico ha sido el canal de crecimiento más acelerado en el sector minorista durante la última década, y la compra y venta en línea se ha vuelto cada vez más presente. La pandemia de coronavirus (COVID-19) cambió el comportamiento de las personas en la forma de realizar sus compras o vender sus productos, y el e-commerce desempeñó un papel aún más importante en el mantenimiento de la salud económica de la sociedad.

Con el e-commerce, los compradores no solo pueden aprovechar la comodidad de adquirir artículos en cualquier momento y lugar, sino que los canales en línea también ofrecen oportunidades para que los minoristas vendan sus productos directamente a clientes de todo el mundo, sin necesidad de una tienda física. Las ventajas fueron aún más evidentes en el escenario de pandemia, cuando se interrumpieron las compras en tiendas físicas. Al mismo tiempo, el e-commerce registró un aumento de la competencia con la entrada de nuevos actores.

Los minoristas que operan en el comercio electrónico enfrentan algunos desafíos únicos en comparación con aquellos que venden sus productos mediante el modelo tradicional de venta física. Por ejemplo, el plazo de entrega suele ser más largo, la atención es más compleja porque no hay interacción directa con el cliente, y las transacciones de productos, información y pagos dependen en gran medida de plataformas de marketplace y de logística de terceros. Para mantenerse competitivos en el mercado, es importante que estos minoristas comprendan los problemas logísticos y gestionen su cadena de suministro de manera eficaz, a fin de reducir costos y mejorar la experiencia del cliente.

Una cadena de suministro tradicional tiene diversas etapas: proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y, finalmente, los clientes. En esta secuencia de actividades logísticas, las operaciones de Fulfillment (Full) representan un eslabón importante para el entorno de envíos, ya que agrupan gran parte de los procesos fundamentales para atender las necesidades del consumidor y ganar agilidad en los plazos de entrega. Los procesos de Full deben estar interconectados para garantizar la competitividad en costos y ofrecer una mejor experiencia de compra o venta en la plataforma. Entre las áreas con las que interactúan las operaciones de Full, podemos destacar: tecnología, ingeniería, experiencia del usuario y mejora continua.

 Si hay problemas en alguno de los procesos de Full, estos pueden debilitar las ventajas del e-commerce y desacelerar el desarrollo de la innovación. Una visión sistemática y analítica de todas las actividades involucradas es útil para identificar problemas y garantizar una integración eficaz de los procesos logísticos, con el fin de reducir costos, mejorar la rentabilidad y, en consecuencia, aumentar la competitividad en el mercado.

El mapeo del flujo de valor (VSM) es un enfoque de la gestión lean que puede utilizarse para medir, evaluar e integrar sistemáticamente todas las actividades involucradas en los procesos operativos. De este modo, este enfoque tiene como objetivo aumentar la ventaja competitiva mediante la reducción de desperdicios y la consiguiente mejora del tiempo de recorrido (lead time) para potenciar las actividades de valor agregado.

El VSM se desarrolló originalmente con el movimiento de la producción lean y al principio se utilizó principalmente en la industria manufacturera; sin embargo, actualmente se ha extendido a todos los segmentos de empresas y sectores económicos, principalmente a la logística y la cadena de suministro. El concepto de producción lean fue introducido por John Krafcik en 1988 y James P. Womack en 1990 como un modelo de gestión para difundir y adaptar a otros sectores los modelos de gestión utilizados por el Sistema de Producción Toyota (TPS). Este modelo fue reconocido por su eficacia en productividad, mejora continua, calidad del producto y entrega eficaz a los clientes.

Al ayudarnos a entender cómo están conectadas las actividades y operaciones, el VSM establece una base para el proceso que se va a analizar e impulsa la mejora. Como la idea central de la gestión lean es maximizar el valor para el cliente y minimizar el desperdicio, este estudio tuvo como objetivo analizar la aplicación del VSM en el sector de e-commerce en una operación logística de fulfillment de Mercado Livre.

El Mapeo del Flujo de Valor (VSM)

El estudio realizado por Kumar (2021) mostró que la investigación sobre e-commerce se está expandiendo para abarcar tecnologías emergentes, modelos de negocio innovadores y aplicaciones centradas en el vibrante crecimiento del comercio electrónico. No obstante, faltan estudios que aborden una metodología sistemática que pueda utilizarse para comprender y evaluar todo el proceso logístico del e-commerce con el fin de impulsar mejoras.

El VSM utiliza herramientas visuales para mostrar el flujo de información y el flujo de materiales desde las materias primas hasta las entregas, lo que proporciona una visión sistemática de los procesos involucrados en la conclusión de un producto o servicio e impulsa la mejora.

El VSM es una metodología de producción lean que se popularizó con los estudios de Rother y Shook en 1999. Como el concepto lean se originó en la industria manufacturera, los primeros estudios relacionados con el VSM se centraron en teorías y procedimientos prácticos con aplicaciones en el sector manufacturero. Inspirados por la investigación del VSM en este sector y por la eficacia de la metodología, los esfuerzos de investigación implementaron el VSM en otros sectores para lograr mejoras en la productividad, extendiéndose a la Logística y a la Cadena de Suministro en su conjunto. Más recientemente, en Brasil, la aplicación del VSM llegó también al proceso de desarrollo de productos para identificar desperdicio, ineficiencia y etapas sin valor.

La visualización del VSM ayuda a comprender los procesos involucrados en el suministro de un producto o servicio para identificar el desperdicio, mientras que el método de los cinco porqués puede utilizarse para profundizar en la causa raíz del desperdicio. El método de los cinco porqués es la práctica de preguntar por qué algo es como es cinco o más veces para llegar a la causa raíz de la falla y estructurar planes de acción con mayor adherencia a la resolución del problema. El método fue desarrollado originalmente por Sakichi Toyoda y se utilizó en Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación. Desde entonces, el método ha sido ampliamente utilizado en diferentes dominios de problemas por ser bastante intuitivo, de fácil aplicación y de gran adaptabilidad. El método de los cinco porqués también demostró ser eficaz en la identificación de las causas básicas de fallas en muchos estudios de caso de los sectores de manufactura y servicios

En Brasil, Lean Institute Brasil ha aplicado el concepto de flujo de valor a través del VSM en diversos tipos de empresas, desde el área industrial hasta la de servicios, pasando por procesos analógicos y digitales. La experiencia también llevó a adaptaciones de los conceptos presentados por Rother y Shook en aplicaciones para la Logística, lo que permitió arrojar luz sobre los puntos críticos de conexión del flujo de material con los flujos de información. Para el caso aquí relatado, esta experiencia previa fue fundamental para permitir el mapeo end-to-end, por etapas, mediante la división en Loops, que son ciclos de entrega bien definidos dentro de cada flujo macro. Así hubo una visualización clara de las conexiones entre múltiples recursos y procedimientos en las operaciones de Mercado Livre, cuya actuación en el área de e-commerce es de gran escala y, además, con perspectivas de un crecimiento espectacular.

Conducción de la Aplicación del VSM

Para realizar la aplicación del VSM en el sector de e-commerce en una operación logística de fulfillment de Mercado Livre, se siguió un método de ocho etapas, que fueron fundamentales para  comprender, evaluar y mejorar el flujo de los procesos. La figura 1 presenta la secuencia utilizada en este estudio.

Figura 1. Diagrama de flujo metodológico del mapeo del flujo de valor

La selección de los procesos y definición de la composición de los Mapas consiste en subdividir los macroprocesos del negocio en partes más pequeñas y manejables, a las que llamamos "Loops". En esta fase es de suma importancia conformar grupos diversos (diferentes áreas y diferentes niveles jerárquicos) que participarán en la actividad del VSM de acuerdo con la subdivisión de sus grupos (Loops). El objetivo de conformar grupos diversos es extraer diferentes percepciones de una misma actividad, lo que contribuye a generar insights y a identificar mejor los desperdicios en las rutinas operativas. En total, se asignaron 30 participantes a 14 Loops en los procesos de fulfillment: 06 de ellos en los procesos de Inbound, 05 en los procesos de Outbound y 03 relacionados con procesos de áreas de soporte, como inventario y calidad.

El VSM clasifica las actividades de un proceso en tres categorías principales, que se observan en la actividad de campo del Mapa Actual: 

• Valor Agregado (VA),
• Necesario, pero Sin Valor Agregado (NSVA) y;
• Sin Valor Agregado e innecesario (SVA).

. El objetivo del VSM es hacer más eficiente el flujo de productos, información e ingresos, reduciendo las actividades NSVA y eliminando las actividades SVA, trazando un plan de implementación para optimizar el tiempo asignado a actividades de valor agregado (VA). Existen tres etapas básicas interactivas en la aplicación del VSM: construir un Mapa del Estado Actual (MEA), formular un Plan de Implementación (PI) de las acciones identificadas en el mapeo y dibujar un Mapa del Estado Futuro (MEF). Pensar el Plan de Implementación antes del Mapa Futuro es una innovación de este enfoque, que permite comprender con más detalle las oportunidades de mejora, de tal forma que posteriormente el Estado Futuro se dibuja con más evidencias y asertividad, lo que eventualmente lleva a incorporar otras acciones de mejora en el PI. Es un proceso para hacer evidente el camino para alcanzar el estado futuro.

Para una mejor visualización de las actividades contenidas en los procesos, se utilizaron símbolos para representar diferentes partes y vínculos de actividades y flujos de un proceso en el VSM. Los símbolos utilizados durante la construcción del mapeo en este caso y sus significados se enumeran en la Tabla 1.

La segunda etapa, construcción del Mapa del Estado Actual (MEA), consiste en reunir a los grupos para realizar actividades de campo en la operación con foco en: a) identificar la secuencia de actividades en los procesos, b) categorizar la actividad según la agregación de valor, c) recopilar los tiempos de ciclo de cada actividad y d) identificar los desperdicios, tales como: procesamiento inapropiado, sobreproducción, inventario, exceso de transporte, movimientos innecesarios, defectos y retrabajos, esperas y desgaste intelectual.

Después de las actividades de campo, el MEA se construyó en una “obeya room”, lugar destinado al armado de los mapas, donde, en esta aplicación, se utilizaron notas adhesivas para una mejor visualización del MEA por parte del grupo. La Figura 2 presenta el macromapa del estado actual del flujo general de los procesos de fulfillment de Mercado Livre a modo de ilustración general y esquemática.

Tabla 1. Simbología y significados utilizados en la construcción del VSM

En la tercera etapa, Priorización Impacto y Esfuerzo, realizamos inicialmente una numeración de todos los desperdicios encontrados en cada una de las actividades, de modo que el grupo participante pudiera señalar cuál era el nivel de Impacto de ese problema identificado para la actividad a la que está vinculado y cuál sería el nivel de Esfuerzo para reducir o eliminar ese problema. En total, se mapearon 132 actividades en los 14 Loops y un total de 482 problemas asociados a los desperdicios.

Después de la priorización, llegamos a la definición de cuatro cuadrantes de priorización:

• Alto Impacto y Bajo Esfuerzo (40% de los desperdicios);
• Alto Impacto y Alto Esfuerzo (36% de los desperdicios);
• Bajo Impacto y Bajo Esfuerzo (18% de los desperdicios);
• Bajo Impacto y Alto Esfuerzo (6% de los desperdicios);

Como podemos observar, el 40% de los desperdicios identificados se ubicaba en el primer cuadrante, de alto impacto y bajo esfuerzo, lo que reveló un potencial de avance rápido en la ejecución de las acciones y, en consecuencia, de impacto en los indicadores de desempeño, como aumento de productividad, disminución de la ociosidad y reducción de no conformidades, entre otros.  Por lo tanto, la siguiente etapa tomó como punto de partida los problemas identificados en este primer cuadrante.

La cuarta etapa consiste en la aplicación de los 5 porqués para el análisis de la causa raíz, comenzando por los problemas de alto impacto y bajo esfuerzo.  Utilizando el método de los cinco porqués para cada uno de los problemas, fue posible estimar la causa raíz y establecer una contramedida, es decir, evidenciar lo que debía hacerse para eliminar o minimizar ese problema, lo que convirtió a la quinta etapa en una continuación clara: la lista de acciones que debían incluirse en el plan de implementación.

La quinta etapa, Desarrollo del Plan de Implementación, consistió en desdoblar la contramedida establecida en el análisis de causa raíz en acciones más detalladas, con asignación de responsables y plazos estimados, comenzando con experimentos hasta alcanzar la conclusión de la acción.

Figura 2. El estado actual del VSM en un fulfillment

La sexta etapa, Diseño del Mapa del Estado Futuro, buscó hacer una reflexión con los participantes de cada Loop para visualizar cuál debería ser la dirección en términos de proceso ideal, de modo que ese mapa futuro establezca directrices claras sobre adónde queremos llegar a medida que se ejecuta el plan de implementación y a medida que seguimos aprendiendo con la ejecución de las acciones. Para dibujar este mapa futuro, se tuvo en cuenta la búsqueda de una secuencia de flujo continuo.

La séptima etapa, Seguimiento de las Acciones e Indicadores de Desempeño, tuvo el papel de analizar el avance de las acciones implementadas y los resultados obtenidos por los principales indicadores de ese proceso; es decir, el resultado esperado en esta etapa es que, cuantas más acciones se implementen, mayor debe ser la ganancia reflejada por los indicadores. Si este escenario ideal no ocurre, es necesario volver a reunirse con el grupo y revisar las etapas de análisis de causa raíz y desdoblamiento de acciones para que los síntomas se comprendan correctamente y la relación de causa y efecto genere el resultado esperado.

            La octava y última etapa, Análisis de los Resultados, consiste en determinar el total de acciones implementadas y consolidar las ganancias globales de la operación, que corresponden a la suma de los resultados obtenidos por los loops realizados en el VSM. En esta etapa se analizaron diversos indicadores de desempeño en cada uno de los loops, como Productividad, Costo, Nivel de Servicio (SLA) y Satisfacción del Cliente (NPS), entre otros.

 

Resultados y Discusión

Cuatro meses después del mapeo del flujo de valor y de la implementación de las acciones, consolidamos los resultados con el fin de determinar el impacto de las iniciativas implementadas en el VSM de manera general. Para cumplir este objetivo, se tuvieron en cuenta dos indicadores de desempeño principales, que detallamos a continuación:

• Costo por Pedido considera el volumen total de producción (pedidos) y lo relaciona con el costo total de la operación (mano de obra, insumos, equipos, embalajes, alquileres, entre otros);
• Productividad Bruta considera el volumen total de producción (pedidos) y lo relaciona con el costo total pagado de mano de obra.

Para realizar la comparación antes y después de la implementación de las acciones del VSM, se utilizaron como referencia los cuatro meses previos al proceso de mapeo de las actividades y los cuatro meses posteriores al mapeo, que también contemplaron la implementación de las acciones priorizadas. Cerca del 60% de las acciones se concluyeron en este período, la mayor parte de ellas perteneciente al cuadrante de mayor impacto y menor esfuerzo; en cuanto a las demás acciones no concluidas, se decidió asignarlas a proyectos de mayor complejidad o descartarlas debido al bajo impacto relacionado con la actividad, decisiones tomadas tras el aprendizaje durante el Plan de Implementación.

En los períodos pre-VSM (abril a julio de 2022) y post-VSM (agosto a noviembre de 2022), se registró un aumento en el volumen de producción debido a la proximidad de las fiestas de fin de año y a las promociones de temporada alta, que provocan estacionalidad en esta época del año. En la comparación entre los períodos, el volumen de pedidos aumentó un +39,7% respecto al período anterior, lo que normalmente ocasiona un aumento del costo en operaciones no estandarizadas y con alta variabilidad; sin embargo, no fue lo que ocurrió en el período post-VSM: a pesar del aumento de pedidos, el fulfillment registró una reducción del -12,1% en el costo por pedido de la operación, lo que demuestra que las acciones del VSM fueron sostenibles incluso con una alta demanda de pedidos.

Además, como la mayor parte de las acciones estaba relacionada con la optimización de flujos operativos y la reducción de tiempos de ciclo, el indicador de Productividad Bruta se analizó durante estos períodos para comprobar que la reducción del costo por pedido no estaba vinculada a negociaciones comerciales ajenas al alcance trabajado en el VSM, sino impulsada por la mejora de procesos y, en consecuencia, por una mejor productividad. En la comparación entre los períodos, observamos que la productividad bruta tuvo un aumento del +11,6% respecto al período anterior; es decir, se procesaron más pedidos con una mejor utilización de la mano de obra. La Figura 3 ilustra los resultados obtenidos en el VSM por el indicador financiero de costo por pedido y por el desempeño de la productividad bruta.

Figura 3. Resultados de la aplicación del VSM en el Fulfillment

Es importante resaltar que, además de los resultados muy favorables obtenidos con la aplicación del VSM de la gestión lean, a lo largo de este trabajo se pudieron observar otros resultados cualitativos. Con la participación de los integrantes y el compromiso del liderazgo, el VSM proporcionó beneficios que van más allá de los períodos analizados; entre estos beneficios podemos destacar:

1. Identificación de desperdicios en cualquier proceso. Los participantes tienen una mirada mucho más aguda para encontrar oportunidades y trazar un plan de mejora.
2. Búsqueda de la maximización del valor para el cliente. Poner al cliente como foco de las actividades hizo que los participantes cambiaran su pensamiento y se volvieran más críticos al considerar el impacto en la cadena en su conjunto.
3. Fomentar la comunicación y reforzar la cultura de mejora continua. Durante los mapeos, todos los participantes fueron escuchados y los procesos de toma de decisiones colaborativa contribuyeron a apoyar y reforzar la cultura de la mejora continua.
4. Incentivo a la replicación del método para ejecutar nuevos VSM. Una vez asimilada la metodología, los participantes están en condiciones de conducir nuevos VSM e inspirar a otros participantes.

Conclusión

En síntesis, este estudio pudo constatar que el mapeo del flujo de valor de la gestión lean aplicado al sector de e-commerce, en la operación logística de fulfillment de Mercado Livre, trajo resultados significativos mediante acciones que implicaron la reducción de desperdicios, la disminución de los tiempos de ciclo de las actividades, la eliminación de movimientos innecesarios y el aumento del tiempo dedicado a actividades que agregan valor, impactos que se reflejaron en los indicadores de costo por pedido y productividad bruta de la operación. Además, esta metodología lean, utilizada de manera sistemática en la medición, evaluación e integración para  todas las actividades involucradas en los procesos de Full, fue esencial para contribuir a la cultura del pensamiento lean en la toma de decisiones.