La lean supply chain necesita conectar propósitos, procesos y personas

El desempeño de la supply chain en cualquier organización pasa por la conexión eficaz entre tres elementos fundamentales: propósitos, procesos y personas. Esta tríada busca, en principio, producir y entregar valor a la sociedad, en una combinación de esfuerzos, recompensas y compromisos que involucran a clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, entre otros.

Esto se vuelve más estratégico cada día debido a una serie de desafíos y “dolores” actuales que prácticamente “exigen” una búsqueda cada vez mayor y mejor de la jornada lean en la supply chain.

Por ejemplo, los contextos macroeconómicos, tanto internacionales como brasileños, que desde hace tiempo ejercen, cada vez más y de manera continua, fuertes presiones en el sentido de aumentar los costos logísticos.

Se trata de un problema mayor en el caso brasileño porque nuestra logística sigue muy concentrada en el modo carretero, en detrimento de otras diversas posibilidades – ferroviario, fluvial, marítimo –  utilizadas e incluso priorizadas en otros países.

Otro punto es la importancia cada vez mayor que la sociedad ha dado a las cuestiones relacionadas con ESG, que representa la sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza. No menos importantes son las cuestiones sociales emergentes, como la valoración de la diversidad étnica, de género, etc., que exigen un ajuste fino en la manera en que las organizaciones practican la gestión.

Además, existe una necesidad emergente de capacitación permanente de los profesionales de la logística en diferentes posiciones gerenciales. Esto se debe a que ocurren cotidianamente evoluciones, tanto tecnológicas como de gestión, que todos deben asimilar.

Sin hablar de las especificidades de cada sector. Por ejemplo, en la agroindustria, cuyo crecimiento continuo es un desafío para el transporte de la producción en las ventanas de cosecha, dado que el uso de los diferentes modos de transporte permanece prácticamente inalterado.

En el “otro extremo”, el e-commerce, cuyo crecimiento acelerado de los últimos años plantea ahora el desafío de aumentar la eficiencia y, por lo tanto, la competitividad. Tras haberse convertido hace tiempo en un hábito de muchos consumidores, el comercio digital debe, en general, mejorar sus estructuras, estabilizar aún más las operaciones y perfeccionar sus modelos de gestión. Para, así, aumentar y profundizar la “capilaridad”, no solo en los grandes centros, donde todavía encontramos problemas, sino también en las localidades medianas y pequeñas, sobre todo en aquellas que están cerca de los grandes conglomerados urbanos.

En medio de todo esto, se fortalece cada vez más en los mercados la tendencia customer centric. Es decir, el cliente determina cuándo, cómo y dónde quiere comprar, y exige cada vez más una estrategia multicanal para atenderlo de la forma en que quiere y necesita.

Por lo tanto, hay un espacio inmenso de contribución de la gestión lean al aumento de la eficiencia y, al mismo tiempo, a la mejora de la capacidad de respuesta en toda la red logística. Para enfrentar estos desafíos, el sistema lean cuenta con una serie de conceptos y prácticas que pueden dejar la gestión de la supply chain mucho más preparada.

Por ejemplo, hacer cada día más precisos y claros los propósitos de la organización, que llamamos “norte verdadero”. Además de ser absolutamente transparentes, deben desplegarse, de la manera correcta, en todos los niveles de la operación. Para ello, el sistema lean cuenta con métodos específicos, como el Hoshin Kanri y la Gestión Diaria (GD).

En este contexto, la gestión lean actúa con un enfoque “situacional”. Es decir, analizando los problemas, cuellos de botella, desafíos... de acuerdo con cada segmento de negocio, teniendo en cuenta sus especificidades. Y trabajando “un paso a la vez” para resolver problemas y avanzar hacia el propósito.

Todo ello afinando y potenciando cotidianamente en la empresa la colaboración e integración de los “eslabones” de la cadena. Siempre comenzando desde dentro de la compañía (comercial, marketing, operaciones, abastecimiento...) hacia fuera (proveedores, distribuidores, prestadores de servicios logísticos, clientes), sin perder jamás la óptica del flujo de valor.

Un presupuesto para ello es actuar para desarrollar continuamente a las personas de la organización, para que revelen y resuelvan problemas en todo momento. Así se intensifica la agilidad y la capacidad de respuesta en la aplicación de contramedidas. Para ello, la gestión lean hizo evolucionar el ciclo PDCA, que puede y debe ser utilizado por todos.

Sin embargo, para que todo esto ocurra de hecho, es preciso desarrollar a los líderes. Esto significa profundizar nuestra capacidad de “liderar con respeto”, perfeccionando el perfil y el comportamiento de los líderes para que logren, efectivamente, lidiar, de manera lean, con la creciente complejidad de las variables para la toma de decisiones.

En medio de ello y como consecuencia, el sistema lean actúa para fortalecer la capacidad de análisis crítico de los procesos. Con el objetivo de “pensar lean” y ser ágil en la solución de problemas antes de pasar a la adopción de tecnología.

Es importante entender que, cuando nos referimos al lean aplicado a la supply chain, buscamos específicamente este desafío: combinar los tres elementos – propósitos, procesos y personas – de manera equilibrada, buscando siempre la mejor integración posible entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro y de creación de valor – extendida o puerta a puerta –, asumiendo interdependencias y reconociendo limitaciones.

El valor que una organización entrega a la sociedad, a su vez, reúne una serie de atributos asociados a la oferta en sí, como la calidad percibida del producto o servicio, el precio aplicado, la disponibilidad, etc., pero también la manera en que la organización trata las cuestiones ambientales, las prácticas sostenibles, etc. Cuanto mayor sea su capacidad de entregar valor a la sociedad, mayor será su contribución al progreso del conjunto.

Si somos capaces de avanzar en este sentido, mejoraremos considerablemente nuestra capacidad de entregar valor a la sociedad como los “ecosistemas” que, de hecho, somos, manteniendo cada vez más estables y abastecidos los “estantes” de diferentes sectores de la economía. Y sabemos que una parte importante del desafío está asociada a la manera en que gestionamos.