Emociones en el gemba

Usted lleva semanas esperando la visita del sensei. Está orgulloso de los experimentos que realizó con los operadores en la planta, tiene preguntas incómodas que desea hacer y está ansioso por aprender.

El día de la visita, el sensei llega pidiendo: “Lléveme a atención al cliente, donde reciben las devoluciones de los clientes”. Usted queda sorprendido y desorientado. Nadie va nunca al rincón del almacén donde se guardan las devoluciones. Es vergonzoso ver la poca atención que las personas prestan a los productos defectuosos que realmente llegan a los clientes. El sensei sacude la cabeza y dice algo que suena como: “Aquí a nadie le importa la calidad”. “Ahora muéstreme de dónde salen los camiones”. Con renovada incomodidad, usted va al muelle de despacho, que es el desorden de siempre, con cajas y más cajas de cosas esperando ser despachadas sin una lógica clara. El sensei se frota el rostro cansado y suspira: “Aquí a nadie le importa la entrega tampoco”.

Para cuando usted llega al área que tanto trabajó para mejorar, los ánimos están alterados. Puede sentir la mezcla de incredulidad, vergüenza y resentimiento en sus colegas. Algunos ya murmuran que esto es una pérdida de tiempo. En la célula de producción, el sensei no muestra absolutamente ningún interés en lo que usted planificó con tanto cuidado para demostrar. Señala una caja y le pide que explique qué hace allí. Luego señala una estación de trabajo y pregunta: “¿Por qué las piezas están tan lejos de donde el operador puede alcanzarlas?”. Las caras están serias, todos están molestos, y las justificaciones (siempre ha sido así) y las racionalizaciones (en realidad, es bueno porque…) vuelan por todas partes. Usted está enojado y avergonzado. Desearía no haber sugerido nunca esta visita.

¿Le suena familiar? Probablemente le sirva a cualquiera que haya tenido la experiencia de trabajar con un sensei de primera mano. Si las visitas de los sensei son tan dolorosas, ¿por qué los veteranos en lean siguen afirmando que son el único camino para aprender realmente lean? ¿Qué está pasando?

Los adultos aprenden de los errores

Como todos los educadores experimentados, los sensei saben que los adultos solo aprenden cuando reconocen que cometieron un error e intentan corregirlo. De hecho, la teoría de la enseñanza reconoce dos fases en el proceso de aprendizaje: una consiste en encender el fuego, crear y sostener la motivación para aprender; la segunda incluye gestos y conceptos no siempre correctos hasta que la persona acierta. La primera es divertida; la segunda no tanto – pero sin ella no ocurre ningún aprendizaje real. La brecha entre estas dos fases se salva involucrando a los alumnos en problemas con los que trabajarán hasta dominarlos y obtener una comprensión más profunda y habilidades prácticas para hacer.

Pero para que el profesor enseñe, el alumno tiene que aprender, lo que significa reconocer los errores. Los patrones mentales no se modifican al reconocer que algo funcionó bien. Las buenas noticias son agradables e intuitivas y sirven simplemente para reforzar las conexiones mentales existentes. El aprendizaje ocurre cuando algo no funcionó como estaba planificado y es necesario hacer nuevas correcciones.

Como todos los profesores experimentados, los sensei señalarán problemas que usted no ve como problemas, en lugares donde saben que encontrará la clave de las preguntas que busca, aunque usted no lo espere. Dicen: “mire allí: vea el error que cometió, entonces entenderá”. Esto nunca es agradable. Nos saca de la zona de confort, generalmente dejándonos expuestos frente a los colegas. Desencadena respuestas instintivas de lucha, huida o parálisis. Si no estamos preparados para ello, la ira y la vergüenza nublarán nuestro pensamiento hasta el punto de no aprender nada, porque nuestras mentes estarán completamente cerradas.

No es natural: vergüenza, culpa y ridículo

Nuestras mentes odian los errores. Nuestros cerebros están preparados para la autojustificación. La disonancia cognitiva, que es la tendencia a ignorar las evidencias en favor de creencias sostenidas previamente, es una de las leyes más probadas empíricamente de la psicología social, con más de 3.000 experimentos que lo atestiguan. Nos justificamos infinitamente a nosotros mismos creencias tontas, malas decisiones y actos perjudiciales, y reaccionamos emocionalmente cuando nos enfrentamos a la verdad brutal de ello.

Reconocer que hicimos algo que pudo parecer correcto en su momento, pero que resultó totalmente equivocado, es el primer paso para aprender, resolver y sanar relaciones. En el primer libro de Taiichi Ohno sobre la gestión del lugar de trabajo, comienza con la necesidad de reconocer los propios errores. El capítulo uno se titula “Los hombres sabios enmiendan sus caminos” y comienza con el dicho “incluso un ladrón tiene razón tres veces de cada diez”. Ohno concluye que, si un ladrón tiene razón tres veces de cada diez, una persona normal debe tener razón cinco veces – lo que significa que estará equivocada cinco veces. Su segundo capítulo se llama “Si está equivocado, admítalo”.

La dificultad es que admitir un error ataca severamente nuestro sentido de identidad. Primero, nuestra necesidad de coherencia interna y nuestra superioridad de creencia (estar convencidos de que razonamos mejor que los demás) pueden impedirnos reconocer un error como lo que es. Luego, nuestra autoimagen está en juego. Si reconocemos un error, ¿no pareceremos estúpidos, débiles o tontos ante los demás? Por último, hay una sana sensación de autopreservación – si reconocemos que cometimos un error, ¿no seremos culpados y castigados por ello?

Personalmente, para el ego, y socialmente, por miedo a represalias, hay mucho en juego. No es de extrañar que las emociones defensivas se involucren, y con fuerza. Las emociones crecen en nosotros de dos maneras: tipo y poder – calidad y cantidad, si lo prefiere. Primero, está la emoción dominante que usted puede sentir, digamos, vergüenza, miedo o ira. Luego, está el volumen de la emoción, de leve a abrumadora, de inquietud a terror ciego, y así sucesivamente. Además, las emociones generalmente están mezcladas, lo que las hace difíciles de manejar. Cuando el sensei señala algo que hicimos mal, generalmente sentimos vergüenza y fastidio, pero también curiosidad y entusiasmo. Las visitas de los sensei son inquietantes, y odiamos estar bajo los reflectores, pero también son bastante circenses, emocionantes y divertidas, y nos encanta estar allí. Se desencadenan tantas emociones al mismo tiempo.

La agilidad emocional es una habilidad que se aprende

Esta mezcla emocional será única según la persona y el contexto. Aun así, algunas personas tienen mayor agilidad emocional que otras. La agilidad emocional es esencialmente lo opuesto a la rigidez emocional. Cuando somos desafiados, tendemos a engancharnos a una idea o emoción (o a la negación). “Estoy tan enojado ahora” significa no me pida que sea razonable y escuche; “no era eso lo que estábamos intentando hacer” significa no me pida que piense más en ello; “No veo de qué se trata” significa no me pida que considere nada de esto. El punto es que, con un estímulo lo suficientemente fuerte, cualquiera se enganchará. Presione el botón sensible y obtendrá la reacción. Y es perfectamente normal.

Pero de engancharnos, a veces pasamos a quedarnos atascados, lo que significa que no podemos superar la idea, la emoción o la negación. Esto se vuelve muy complicado porque no solo bloquea el pensamiento y el aprendizaje racionales, sino que también crea brechas políticas. Una vez que estamos atascados en una emoción, naturalmente la justificamos, buscando aliados que validen que tenemos razón al estar atascados (“Esto es intolerable; ¿no está de acuerdo? – ayúdeme a luchar contra esto”). Estar atascado significa que no solo nos negamos a nosotros mismos el aprendizaje, sino que también bloqueamos el aprendizaje de todos, maniobrando para sacar el tema de la mesa, a fin de justificar nuestro comportamiento emocional o pensamiento rígido.

Agilidad emocional significa aceptar que, con un detonante suficiente, usted podrá incluso engancharse de alguna forma, pero después practicará para no quedarse atascado. Existen muchos enfoques diferentes. En el mundo anglosajón, muchas veces se trata de reflexionar sobre nuestros valores fundamentales y darnos cuenta de que estamos atascados en algo que realmente “no somos nosotros”. En Asia, se concentrará más en soltar y dejar pasar las emociones e ideas después de respirar profundamente y calmarse. En América Latina, puede implicar la sensación de que estamos todos juntos en esto y mantener el sentido del humor, y así sucesivamente. Diferentes culturas tienen diferentes maneras preferidas de ayudar a las personas a liberarse, y cada persona es diferente y encontrará su propio camino hacia la agilidad emocional. El punto de partida es darse cuenta de la universalidad de engancharse y quedarse atascado cuando el desafío es lo suficientemente grande – y enfrentar los propios errores es definitivamente un desafío.

De lo emocional a lo racional: no juzgar, validación, razón y generosidad

¿Existe una manera de ayudar a alguien a desengancharse y evitar quedarse atascado?

Existe, y usted notará que las personas que tienen una relación de larga data con el sensei no reaccionan tan mal como las personas que lo conocen por primera vez. Es bien sabido en la relación sensei-aprendiz que la sesión posterior al trabajo es tan importante como el tiempo en el gemba. Es cuando se desempacan las ideas, se examinan las creencias, se considera el aprendizaje y se establece la relación.

Todo sensei experimentado sabe que su papel es ayudar a pasar de estar atascado a ser racional. Además, sabe que necesita buenas relaciones para enseñar. En otras palabras, necesita establecer confianza. ¿Cómo puede hacerlo cuando una parte fundamental de su trabajo es señalar errores? Ciertamente, es difícil confiar en alguien que probablemente lo hará parecer un tonto en cualquier momento. Los sensei experimentados generalmente se dan cuenta de esto y tienen antídotos conocidos, como no juzgar, validar, razonar y estar dispuestos a ayudar:

• No juzgar: al ser sacada de su zona de confort, la persona se siente juzgada – tanto por sí misma como por los demás. Su autoimagen es atacada, lo que desencadena emociones defensivas. Los sensei entienden esto, por eso intentan no expresar juicios – enfocándose más en la situación. Señalan, explican e intentan evitar el juicio directo (ya hay bastante autojuicio circulando).
• Validación: los sensei también lo validarán al entender lo que usted hizo en su contexto. Comprender no significa estar de acuerdo. Significa decir, en estas condiciones, “entiendo por qué lo hizo”. “Tenía sentido”. “Tal vez no funcione porque hay otros factores que considerar, diferentes teorías que tener en cuenta o las circunstancias cambian, pero usted no es un idiota por haberlo intentado”. “Afortunadamente usted estaba allí en ese momento y se hizo cargo, y ahora consideremos prioridades y opciones”.
• Razonamiento: las conversaciones en la planta son como caminar por las dos orillas de un río. Un lado es territorio razonable, generalmente donde se discuten prioridades y opciones. El otro lado del río es territorio de inseguridad, donde las personas discuten o exhiben sus inseguridades de varias maneras. Mantenerse como personas que no juzgan y que validan es la forma en que los profesores experimentados intentan devolver la conversación al territorio racional y mantenerla allí todo el tiempo que puedan.
• Accesible y dispuesto a ayudar: a medida que usted desarrolla una relación con un sensei, muchas veces descubre que no es el personaje intimidante que pensó inicialmente. Generalmente está disponible en cualquier momento y dispuesto a ayudar con consejos y apoyo político. Por lo general tiene poco poder formal, pero mucha influencia, y no tiene reparos en usarla para ayudar a sus alumnos a seguir adelante. La confianza crece a partir de las muchas escaramuzas que libramos juntos, mientras nos ayudamos unos a otros.
  
  

Descongelar – cambiar – recongelar

El modelo de cambio más robusto que tenemos sigue siendo el modelo de Kurt Lewin de descongelar-cambiar-recongelar. En la década de 1940, imaginó cambiar la forma de un bloque de hielo primero derritiéndolo, luego moldeándolo de manera diferente y después recongelándolo en su nueva forma. A lo largo de décadas, las personas han buscado y probado muchos enfoques para descongelar, que consiste esencialmente en hacer que los demás entiendan la necesidad del cambio y ponderen su impacto para ellos y, después, se sumen y cambien, acotando el antes/después concreto del cambio para dejar que las personas expresen sus dudas y dificultades hasta que lo experimenten por sí mismas. Por último, recongelar significa que las personas deben adoptar la nueva manera de hacer las cosas como la nueva normalidad. El recongelamiento comienza a ocurrir cuando alguien que experimentó el cambio empieza a vendérselo a otra persona que no lo ha experimentado.

Las imágenes físicas son engañosas. El cambio no es solo racional; también es emocional. Descongelar es tanto lidiar con reacciones defensivas como explicar la necesidad del cambio. Cambiar implica mantener la motivación mientras las personas experimentan contratiempos y retrocesos en sus intentos. El recongelamiento exige que las personas se comprometan con la nueva manera de pensar y trabajar y la integren a su autoimagen – necesita un sentimiento de logro y el reconocimiento de los demás, con más emociones.

Kaizen significa literalmente cambio para mejor. Trabajar para establecer un espíritu kaizen nace del optimismo de buscar lo “mejor”, pero también debemos darnos cuenta de que el cambio desencadena emociones negativas y reacciones defensivas – todo forma parte del proceso. Una mejor comprensión de las emociones involucradas en el proceso de kaizen puede ayudarnos a acelerar el kaizen en toda la empresa. Podemos concentrarnos en ayudar a las personas a trabajar en su propia agilidad emocional, así como reconocer lo que puede ayudar cuando se quedan atascadas.

No existe una receta mágica para lidiar con las emociones, y queremos terminar este artículo destacando el poder de ser consciente de las emociones para garantizar una transformación lean exitosa.

Para hacer el cambio, ya sea pequeño (kaizen) o radical (kaikaku), usted necesitará un clima en el que las conversaciones puedan fluir, hecho posible por líderes que no juzgan, que validan, que razonan, que son accesibles y que están dispuestos a ayudar. Esto garantizará un estado de paz, confianza y ambición en el que los equipos pueden nutrir sus talentos. Si no reconocemos el lado emocional de una transformación lean, nos resultará difícil aprovechar todo el potencial de nuestro talento.