Agronegocio: suelo fértil para el pensamiento lean
El pensamiento lean comenzó a conquistar la atención y el interés del campo y de las propiedades rurales. Después de desbordar el sector automotriz, alcanzando todos los sectores de la manufactura, y extenderse por el sector de servicios, ahora está llegando a una nueva frontera: la del agronegocio.
Este artículo se basa en experiencias y literatura internacionales y presenta algunas de las iniciativas pioneras del Reino Unido, Nueva Zelanda, Canadá y Estados Unidos en la aplicación del pensamiento lean en la producción primaria, en cadenas productivas de lácteos y ganadería, además de frutas, hortalizas y plantas ornamentales. Pretendemos mostrar, además de los casos en sí, que se está venciendo el escepticismo inicial de creer que los conceptos lean solo son aplicables a las actividades de producción industrial. Lo que se ve, por el contrario, es que la filosofía lean trae principios prácticamente universales, que se adaptan a las necesidades específicas de cada caso, independientemente del tipo de proceso o producto en el que se aplique.
La premisa lean de reducción de los lead times, o “tiempo de travesía”, es un ejemplo de ello. Mediante procesos estables y bien conectados, la empresa lean logra que sus materiales y productos fluyan de manera continua entre las etapas productivas, sin necesidad de grandes inventarios a lo largo de la cadena.
Este concepto, que entre otros aspectos implica “acortar el tiempo”, es fundamental para la manufactura, pero también para el agronegocio, pues permite reducir los costos y pérdidas asociados a los inventarios y promueve más agilidad en el flujo de valor, factor esencial para mantener la frescura y las condiciones de consumo de muchos productos del sector, como los alimentos frescos sin procesar, por ejemplo.
Por “agronegocio” podemos entender “el conjunto de las actividades de producción, distribución y comercialización de los productos del sector primario (hortalizas, granos, frutas, caña de azúcar, algodón, madera, carnes, etc.), así como de procesamiento y transformación, que utilizan esos productos como materia prima (industrias: alimentaria, farmacéutica, textil, del calzado, de biocombustibles, etc.), además de las cadenas de suministro de máquinas, herramientas e insumos en general que dan soporte a las actividades de la producción primaria”.
En esta gran red de clientes y proveedores, podemos considerar que también son grandes los desperdicios que ocurren en todo el flujo de valor y, por lo tanto, muchas las oportunidades de aplicar los conceptos y técnicas del pensamiento lean, que ha demostrado ser una forma eficiente de utilizar los recursos para hacer “más con menos”. En el Reino Unido, desde los años 90, la empresa Tesco, la mayor cadena de supermercados del Reino Unido, ha implementado la filosofía lean en sus negocios, en particular en la logística y en la relación con sus proveedores, estimulando a los eslabones del agronegocio a cambiar sus prácticas.
Además del beneficio económico de aplicar los conceptos lean como forma de reducir los costos para productores y consumidores, debe recordarse que la producción agropecuaria es responsable de alimentar a la población mundial, cuyo ritmo de crecimiento significa un aumento directo en la demanda de nutrientes. En este sentido, las ganancias de productividad asociadas a la reducción de las pérdidas a lo largo de las cadenas productivas de este sector son elementos de vital importancia, pues pueden servir a la seguridad alimentaria de las poblaciones. Veamos, entonces, algunos ejemplos de aplicación del pensamiento lean en el agronegocio, con especial atención a casos que involucran la producción primaria:
1. El lean en la cadena de lácteos - Reino Unido y Nueva Zelanda
La filosofía lean se está aplicando en cadenas productivas de lácteos en Nueva Zelanda y en el Reino Unido, ayudando a productores rurales, distribuidores e industria de procesamiento a identificar las diversas formas de desperdicio e ineficiencia a lo largo de sus flujos de valor.
En el Reino Unido, el “Food Chain Centre”, en asociación con la Cardiff Business School, realizó, a pedido del gobierno, un proyecto piloto de 4 años de duración para presentar soluciones a los problemas y desafíos de la producción de alimentos y productos agropecuarios. Para el sector lácteo, el estudio involucró a ocho compañías diferentes con el objetivo de usar el pensamiento lean como instrumento de innovación y diferencial competitivo. La metodología de implementación consiste en un modelo similar al utilizado en proyectos de manufactura, en el que el mapeo del flujo de valor es la herramienta utilizada inicialmente para permitir una visión amplia del negocio y evidenciar problemas y oportunidades sistémicos desde la óptica de la agregación de valor.
A partir del mapeo se descubrió, por ejemplo, que solo cerca del 5% del lead time se utiliza en la realización de actividades que agregan valor desde la óptica del cliente. En el 95% del tiempo, las actividades consumían recursos pero no interesaban al cliente, y representaban esperas, retrabajos y movimientos innecesarios, entre otros. Datos como estos muestran que, aunque los productores rurales presten mucha atención a los aspectos agronómicos y tecnológicos de sus negocios, rara vez examinan sus procesos con la perspectiva de agregación de valor y, por eso, no ven los desperdicios que el pensamiento lean ayuda a hacer evidentes.
Por ello, en todas las lecherías estudiadas se encontraron puntos críticos relacionados con la ineficiencia en los transportes, la complejidad del flujo de información, la gestión ineficiente de la demanda y la falta de controles e indicadores, además de otras oportunidades en cuestiones como la organización de las estaciones de trabajo y la estandarización de actividades. En cuanto a las actividades logísticas, parte de los desperdicios se presentaba en forma de etapas excesivas de movimiento y transbordo de material, que ocasionaban innumerables interrupciones en el flujo. En algunas lecherías, por ejemplo, los camiones y tanques estaban diseñados para grandes volúmenes con el objetivo de aumentar la eficiencia al transportar más en cada viaje. Sin embargo, este aumento de eficiencia individual generaba la necesidad de consolidar cargas hasta alcanzar la capacidad total de los tanques, lo que ocasionaba esperas y otras pérdidas. Para muchos productos como estos, la ocurrencia de esperas y de etapas excesivas de manipulación y almacenamiento representa pérdidas y daños a lo largo de la cadena, además de significar una reducción directa de la “vida útil en anaquel” de esos productos debido al largo lead time entre la producción y su disponibilidad para el consumo.
Mediante el mapeo del flujo de valor se identificaron también oportunidades relacionadas con el flujo de información, los pedidos de los clientes y las programaciones de producción y de despacho. En general, los mapas mostraron caminos bastante enrevesados por los que la información tenía que transitar, lo que generaba, invariablemente, una serie de ruidos. A continuación, la figura 1 muestra un ejemplo de flujo de información en la cadena de lácteos, destacado en rojo.
Figura 1 – mapa que muestra la complejidad del flujo de información en la cadena de lácteos.
Fuente: Food Chain Centre.
En el flujo de valor lean, tanto los materiales como la información deben fluir de manera simple y clara, con la mayor estabilidad y previsibilidad posibles. Para ello, existe una serie de elementos, como la programación en un único punto de la cadena, por ejemplo, que pueden contribuir a que el flujo de información sea más autónomo entre las operaciones y los procesos. Empezar a ver y entender el problema, como hicieron estas cadenas de lácteos a través del mapeo, es el primer paso que debe darse en esa dirección.
Gestión de la demanda
Una parte importante de la gestión de la información consiste en conocer el ritmo de demanda del cliente, que sirve para fundamentar toda la planificación y programación de la capacidad productiva y para orientar la provisión de recursos, como máquinas, materiales y mano de obra. En el pensamiento lean, lo que se desea es que ese ritmo sea estable y sin grandes variaciones; de lo contrario, los procesos y operaciones deberán estar dimensionados para atender la demanda en los picos, lo que lleva a la ociosidad en las épocas de baja.
En el caso de las cadenas de lácteos, los datos recopilados a lo largo de aproximadamente un año demostraron que, aunque las ventas de queso al cliente final presentaban un comportamiento bastante estable, para los procesos proveedores la situación era de variación e inestabilidad.
Figura 2. Efecto de la amplificación de las señales de demanda en el flujo de valor de los lácteos.
Fuente: adaptado de Food Chain Centre.
Este efecto de amplificación de la demanda, conocido también como ”efecto látigo”, ocurre porque, a medida que la información de demanda se transmite “aguas arriba” en la cadena, sufre ajustes que se acumulan y generan distorsiones cada vez mayores en dirección a la materia prima. Estas variaciones, a su vez, afectaban la calidad de la información e interferían en la planificación y ejecución de las operaciones en general.
Para el pensamiento lean, esta situación muestra una clara oportunidad de conectar las etapas y vincular la producción a la demanda real, con el sistema pull y supermercados, por ejemplo, evitando las distorsiones que tanto influyen en el ritmo de producción.
Datos como estos muestran la importancia de conocer en detalle cómo es el estado actual del flujo de valor. En el estudio en cuestión, los investigadores señalan incluso la necesidad de un mejor seguimiento y medición del desempeño de la cadena y, por eso, se crearon algunos indicadores, mostrados en la tabla siguiente, donde se compara entre los niveles de desempeño actuales y los del estado futuro, presentando ya las estimaciones de ganancias con la reducción de los desperdicios.
Figura 3. Cuadro de los indicadores generales utilizados para medir el desempeño de las actividades del flujo de valor de los lácteos.
Fuente: Food Chain Centre
En la industria de procesamiento de la leche, como en los procesos de pasteurización y envasado o en las fábricas de quesos y otros derivados, algunas de las oportunidades que aparecieron en el estudio del Food Chain Centre se referían a: - Mejoras en el layout de las operaciones y los equipos – para permitir reducir el movimiento de productos y personas, mejorando el flujo en su conjunto. - Mejoras en la eficiencia de los equipos y procesos de envasado y embalaje para reducir los tiempos de parada de máquinas y las pérdidas de embalajes y productos, que significan retrabajos y residuos. - Flexibilidad – Planificación realizada con el objetivo de reducir el tamaño de los lotes de producción y almacenamiento, mejorando el flujo y reduciendo el lead time total. En un proyecto realizado por Dairy NZ, de Nueva Zelanda, también en lácteos, el piloto se desarrolló en 14 cadenas productivas y mostró muchas oportunidades de aplicación de conceptos básicos, como las 5S, en las que mejoras simples, como el uso de “tableros de sombras” para organizar herramientas y utensilios, lograron que el trabajo fuera más fácil, más rápido y mejor, generando ganancias de cerca de 15 min/día/colaborador (920 horas al año) del tiempo que antes se perdía en movimientos innecesarios y buscando las herramientas y objetos necesarios para trabajar.
Hubo también acciones relacionadas con la organización del trabajo y la participación de las personas en el proceso de cambio, con el foco en promover la “autogestión” en los equipos de trabajo y en la toma de decisiones y la solución de problemas.
Otro concepto lean muy utilizado en este caso fue el trabajo estandarizado, con el apoyo de elementos de gestión visual para facilitar que las actividades se realicen siempre de la mejor forma o de acuerdo con el estándar, evitando problemas de seguridad, de productividad y de calidad, además de esfuerzos innecesarios.
2. El lean en la cadena de alimentos frescos (frutas y hortalizas) - Reino Unido
Otro foco de estudio del Food Chain Centre fue la aplicación del pensamiento lean en la producción de alimentos frescos. El proyecto piloto tuvo una duración de dos años y abarca cadenas productivas de papa, manzana, puerro, hierbas, arveja, lechuga y zanahoria.
Una vez más, el mapeo del flujo de valor fue la herramienta utilizada para visualizar las oportunidades sistémicas. A continuación, el ejemplo de uno de los productos analizados en el estudio:
Figura 4 – mapa de flujo de valor de un producto fresco, vendido sin procesar.
Fuente: Adaptado y traducido de Food Chain Centre
Los alimentos frescos, como frutas y hortalizas, tienen tasas de pérdidas muy significativas, que llegan al 50% en algunos casos. Por eso, como parte del levantamiento de datos y de la comprensión del estado actual, los estudios rastrearon esas pérdidas y elaboraron el gráfico siguiente, en el que es posible ver en qué puntos de la cadena, desde la siembra de las semillas hasta el embalaje para el cliente, ocurren.
Figura 5 – etapas en las que ocurren las pérdidas de productos entre la siembra y el consumidor.
Fuente: Adaptado y traducido de Food Chain Centre
Este tipo de levantamiento, en el pensamiento lean de gestión, es de extrema importancia, pues genera las condiciones para dirigir los esfuerzos de análisis y resolución de problemas, con el objetivo de reducir esas pérdidas una a una, buscando sistemáticamente sus causas raíz. También como parte del seguimiento y del levantamiento de datos, al igual que se hizo con los lácteos, se crearon indicadores de desempeño para evaluar la cadena. En la tabla siguiente se presenta una comparación entre los niveles originales y el potencial de mejora con la implementación del estado futuro lean, con énfasis en la reducción de las pérdidas en las tiendas, del 17% al 1%, además de ganancias significativas en la reducción del lead time y de los inventarios.
Figura 6. Indicadores de la cadena de productos frescos (frutas y hortalizas).
Fuente: Adaptado y traducido de Food Chain Centre
Entre otras conclusiones muy positivas, el estudio considera que los proyectos piloto demuestran ganancias significativas en la aplicación de los conceptos lean en la cadena de frutas y hortalizas, con un potencial de reducción de pérdidas que se estima en cerca de 400 millones de libras.
3. El lean en la producción de plantines y plantas ornamentales en viveros - Canadá y EE. UU.
Desde 2005, los viveros de la familia Van Belle, en British Columbia, Canadá, han utilizado los conceptos del pensamiento lean en sus operaciones con el propósito de mejorar el desempeño y obtener una elevada “rotación de inventario de plantas”, con lead times menores. Desde entonces han aplicado lean en todas las actividades, desde las etapas iniciales de siembra y propagación hasta el embarque de las plantas a los centros de venta.
El vivero recibe los pedidos de los clientes diariamente y trabaja con “despachos para el día siguiente”, abasteciendo de manera jalada (pull) los puntos de venta que atiende y respondiendo rápidamente a las necesidades de la demanda. Este es un factor crítico para mantener a los viveros Van Belle por delante de los competidores de bajo costo que enfrentan en el mercado, en particular los productos de Estados Unidos.
Con el pensamiento lean, esta empresa logró aumentar su producción en cerca de un 20%, utilizando cerca de 1/3 del área anterior para propagación y embalaje. Para el suministro de cajas, insumo importante para el embalaje de las plantas, también se utilizó el concepto de producción jalada (pull), de modo que se dimensionó un supermercado de cajas para soportar cuatro días de consumo del cliente. Con ello se evita ocupar espacio con grandes cantidades de cajas almacenadas. El mismo principio se está utilizando para productos químicos, como fertilizantes y pesticidas.
Mediante el estudio detallado de las actividades y con el foco en la reducción de desperdicios, lograron reducir un 25% al año, durante dos años consecutivos, el uso de agua para riego, adoptando medidas como la reducción del tamaño de las boquillas y de la frecuencia de nebulización de los invernaderos, que suministraba agua en cantidad superior a la necesaria.
Este tipo de pensamiento está en todos los detalles de la propiedad. Para apoyar el flujo de trabajo y la gestión de la información sobre la producción en tiempo real, se cuenta con un sistema informatizado que permite registrar y monitorear información sobre todos los productos, visualizando en qué punto del proceso se encuentra cada uno de los lotes y tipos de plantas.
En un nivel bastante avanzado en términos de tecnología, los contenidos de trabajo, como las órdenes de preparación de pedidos, son recibidos por los operadores en tabletas. Cuando las plantas llegan a los muelles de despacho, otra persona las verifica y registra el output en otra tableta. El uso de la tecnología en sí no es lean, pero utiliza los conceptos de manera eficiente para promover el seguimiento en tiempo real de los inventarios y organizar el flujo de información de modo que se eviten diversos desperdicios, como caminatas de operadores en busca de información, retrabajos, etc.
Para el trabajo estandarizado, se midieron los tiempos de todas las actividades con el propósito de definir capacidades y metas de producción. De este modo fue posible organizar el balanceo de las actividades entre los colaboradores utilizando el trabajo estandarizado, con el apoyo de la gestión visual, garantizando consistencia y mayor previsibilidad y evitando sobrecargas u ociosidad.
Las demás áreas, como las funciones administrativas, de facturación y de coordinación de fletes, también aplican el lean en sus procesos, con el propósito de hacer fluir la información y los documentos en procedimientos estandarizados y estables.
Para apoyar la gestión, todos los procesos se controlan, planifican y miden, básicamente. Las diferencias entre los volúmenes planificados y los realizados orientan la adopción de contramedidas para resolver los problemas.
Detrás de todo este éxito existe un concepto lean muy difundido en la empresa, que es la mentalidad kaizen, a través de la cual los gestores buscan estimular y desarrollar las habilidades de las personas para hacerlas más productivas no solo con sus manos, sino también con sus mentes, aprovechando sus experiencias y conocimientos para que los procesos sean más eficientes y seguros.
En una iniciativa similar, en los viveros Hoffman de Estados Unidos, los conceptos también se están llevando a los canteros de producción de plantines. En este caso, el área del vivero se dividió en diversas zonas de trabajo. Así, todas las actividades que una persona necesita realizar, así como las herramientas e información que utilizará, quedan dentro de su zona de trabajo, las cuales están debidamente planificadas para evitar movimientos innecesarios, esperas y desbalance de cargas de trabajo.
Para apoyar la gestión visual del trabajo, se utilizan cintas de colores para identificar diferentes áreas y condiciones. Por ejemplo, los espacios para canteros y bandejas se delimitan con el color azul, los puntos de atención reciben el color amarillo y los lugares que ofrecen riesgos potenciales se señalizan con cintas rojas. Este tipo de identificación evita errores, retrabajos y accidentes, haciendo el ambiente más controlado, seguro y productivo. Los conceptos del sistema pull también se implementaron para controlar los procesos en los viveros Hoffman. Los kanbans, en algunos procesos como la propagación de plantines, son las propias bandejas en las que se colocan los plantines. Las bandejas vacías, cuando un proceso posterior las envía a uno anterior, significan necesidad de reposición y, así, se evitan la sobreproducción o la falta de materiales.
4. El lean en la ganadería - Alberta, Canadá
En la provincia de Alberta, Canadá, el ministerio de agricultura ha trabajado con productores en un programa de apoyo al desarrollo rural que cuenta, entre otras medidas, con consultoría en pensamiento lean para aumentar la productividad y la competitividad de los ranchos y granjas locales.
Los proyectos comenzaron en 2008 y abarcaron inicialmente empresas que procesaban alimentos. Posteriormente, la formación sobre el uso de los principios lean se extendió al sector de la producción primaria de vegetales y a la ganadería.
El trabajo conjunto entre los productores y los eslabones siguientes de la cadena se reflejó en un mejor desempeño sistémico, integrándolos en la búsqueda de mejores procesos, mejor capacitación y participación de las personas, y en el uso adecuado de tecnologías que dan soporte al flujo de información.
Al igual que en los otros casos presentados aquí, el mapeo de las actividades y el análisis desde el punto de vista de la agregación de valor demostraron muchas oportunidades de aplicación de las técnicas para aumentar la eficiencia, reducir los costos y promover ganancias de calidad en todos los tipos de entornos estudiados.
Keith Everts, uno de los participantes de este programa y propietario de un rancho de cría de ganado en Alberta, destaca que “el lean proporciona las etapas y los procesos para que todos estén en la misma página y tengan claras sus funciones", refiriéndose a la definición de roles y responsabilidades como uno de los principales atractivos.
Según él, el pensamiento lean les ayudó a “entender las necesidades de todos y asegurarse de que las personas tengan la información y las herramientas necesarias para tomar decisiones.” Dice además que “la oportunidad estaba allí, y el rancho estaba en un punto en el que necesitaba un impulso extra”.
En resumen, podemos concluir que estos son solo algunos ejemplos de cómo el pensamiento lean ha sido adoptado en propiedades rurales y agroindustrias de todo el mundo. En la mayoría de las iniciativas presentadas hay incentivos de los gobiernos y ministerios de agricultura para el fomento de las actividades, ya que consideran el pensamiento lean como un verdadero diferencial competitivo que debe presentarse a las cadenas de producción de alimentos y otros productos agropecuarios, con la posibilidad de elevar la producción a un nuevo nivel, reduciendo costos para productores y consumidores.
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En Brasil, donde el agronegocio es uno de los principales sectores de la economía, las oportunidades son tan grandes, o quizás mayores, que las presentadas en las iniciativas de los otros países. Sin embargo, a pesar del enorme potencial en el campo, las iniciativas en el agronegocio todavía se concentran en la agroindustria de procesamiento y en la de máquinas y equipos. En un próximo artículo presentaremos algunas de las experiencias iniciales que se están realizando en el sector primario brasileño.
Referencias:
Estudio del “Food Chain Centre”, del Reino Unido, sobre la aplicación del pensamiento lean en la cadena de lácteos: Applying Lean ThinkingtotheDairyIndustry- http://www.ifr.ac.uk/waste/Reports/Dairy%20Industry-Applying%20Lean%20Thinking.pdf
Caso de los lácteos de Nueva Zelanda: Lean system simplifies management – sesión 11 - http://www.dairynz.co.nz/file/fileid/44859
Documento del “Food Chain Centre” sobre la aplicación del pensamiento lean en la cadena productiva de productos frescos (frutas y hortalizas): Applying Lean ThinkingtotheFreshProduce
Industry - http://www.ifr.ac.uk/waste/Reports/Fresh%20Produce-Applying%20Lean%20Thinking.pdf
Información sobre el caso de implementación en los viveros “Van Belle”, de Canadá:
http://www.fcc-fac.ca/en/LearningCentre/journal/stories/201205-2_e.asp;
http://vanbelle.com/;http://www.hortidaily.com/article/1515/Canada-Automation,-flexibility-and-motivated-employees-helps-Van-Belle-Nursery-thrive;http://www.flowvision.com/Articles/NMProSept05.pdf
Estudio sobre el caso de implementación de los viveros “Hoffman”, de Estados Unidos:
http://aggie-horticulture.tamu.edu/syllabi/431/LeanFlow-EppsIPPS%20Vol%2059-2009.pdf
Más información sobre el proyecto de la provincia de Alberta, Canadá, sobre casos de aplicación del pensamiento lean en los ranchos locales:
http://www1.agric.gov.ab.ca/$Department/deptdocs.nsf/all/cbd13195/$FILE/casestudysentinel.pdf;http://www.fcc-fac.ca/en/LearningCentre/journal/stories/201205-2_e.asp
