Lean en concesionarios de vehículos
Introducción
La experiencia de llevar el auto a un concesionario no es de las mejores que tenemos en la vida. En primer lugar, cuando llevamos nuestro auto a un concesionario, es porque probablemente presentó algún problema; en segundo lugar, a veces no tiene un problema aparente y lo llevamos a una revisión periódica, en la que se identifica que el auto tiene algunos problemas; sin contar que a veces permanece más tiempo del previsto en el concesionario.
Este artículo tiene el objetivo de cuestionar algunas premisas que existen en algunos concesionarios y mostrar cómo pueden superarse mediante la aplicación de los conceptos lean, aportando más valor al cliente. Otro punto importante es presentar cómo es posible poner en marcha un proyecto para iniciar la transformación lean en un concesionario.
¿Qué espera el cliente?
Entender qué espera el cliente es el primer paso para iniciar la transformación. La primera respuesta que viene a la mente es: "espera que el servicio acordado se realice en el tiempo previsto". Aunque esta visión es obvia, no es tan fácil de alcanzar.
Muchas veces el cliente no sabe qué servicio necesita. Lo único que sabe es que generalmente tiene un problema o que debe hacerse una determinada revisión en su vehículo. Este hecho lleva a algunos concesionarios a indicarle al cliente que es necesario hacer un diagnóstico para definir qué debe hacerse y que, para ello, el vehículo debe quedarse en el concesionario todo el día. Esta previsión muchas veces se hace incluso para una revisión simple y un cambio de aceite básico.
Lo que el cliente realmente quiere es que su problema se resuelva lo más rápido posible, preferiblemente antes del final del día. Esta definición de lo que tiene valor para el cliente es fundamental para repensar la estrategia del negocio. Algunos concesionarios suponen que el cliente quiere dejar el auto todo el día en el concesionario, porque así se va a trabajar y retira el vehículo al final del día.
Este punto de vista puede ser válido para algunos clientes. Pero si le damos al cliente la opción de retirar el vehículo en 1 o 2 horas, con seguridad esperará la reparación para ir al trabajo en su propio auto, en lugar de ir y volver en transporte de terceros o transporte público.
¿Cómo prestar el servicio en el tiempo adecuado para el cliente?
Si el cliente espera que el servicio de su auto se realice en el menor tiempo posible, ¿qué nos impide hacerlo? ¿Por qué casi todos los servicios tardan 1 día en realizarse? Entender cuáles son las actividades que se realizan en el auto durante su estadía en el concesionario es fundamental para entender qué actividades pueden mejorarse, o eliminarse, de forma que el tiempo se reduzca de 8 horas a 2 horas.
Para entender por completo lo que ocurre con el vehículo, podemos utilizar el Mapa del Flujo de Valor, herramienta muy utilizada por las empresas que practican lean — claro está que serán necesarias algunas adaptaciones para hacer viable su aplicación. Conceptualmente, el mapa representa el flujo de información, que se inicia desde el momento en que el cliente llama para agendar el servicio, y el flujo de material, que en este caso es el auto, es decir, desde su llegada hasta su entrega al cliente.
Para iniciar la elaboración del Mapa del Flujo de Valor, en primer lugar es necesario definir la familia de servicios, que no es más que una clasificación de los tipos de servicios realizados en el concesionario por tiempo de ejecución y cantidad de servicios - esta definición ayuda a agrupar servicios para hacer viable el diseño del mapa con foco en determinados tipos de servicios que permitan crear trabajo estandarizado en el futuro.
"Cribado" de los Servicios
Ejemplo de la selección de la familia de servicios. Fuente: “Creating Lean Dealers”, p.15.
Después de seleccionar los servicios de mayor ocurrencia, podemos hacer el mapa del flujo de valor, y para realizarlo es necesario recorrer el camino del auto dentro del concesionario, así como diseñar cómo se realiza el agendamiento del servicio. Es importante representar las esperas, que se identifican por la presencia de más de un auto detenido en alguna área del concesionario, las actividades que se realizan, y registrar los tiempos de cada actividad. A continuación se presenta un mapa del flujo de valor simplificado.
Mapa del Flujo de Valor actual de un concesionario. Adaptado de: “Creating Lean Dealers”, pp. 20-27.
El Mapa muestra información importante: el tiempo total que el auto permanece dentro del concesionario es TT = 7,5 horas, mientras que el tiempo de procesamiento es TP = 110 minutos; esto significa que el auto permanece 7,5 horas y el tiempo de servicio efectivo no pasa de 1 hora (tiempo de realización del trabajo); la diferencia hasta 110 minutos se refiere a pruebas y movimiento del auto.
Durante un día que el auto pasa en el concesionario, solo el 13% del tiempo se utiliza para la realización de la actividad, lo que realmente agrega algún valor para el cliente. Las demás actividades son desperdicios, entre ellos: espera y movimiento innecesario.
¿Cómo eliminar desperdicios en el proceso?
Los desperdicios son síntomas y no causas; por lo tanto, es necesario entender qué genera el desperdicio antes de eliminarlo. Una de las causas probables es la falta de flujo continuo en el concesionario; flujo continuo significa "hacer uno, mover uno". Para que esto ocurra, es necesario balancear las operaciones, es decir, distribuir el trabajo para que ocurra de forma sincronizada.
¿Cómo hacer que el auto pase de una fase a otra de manera continua, sin interrupción, o en FIFO para evitar la espera? En primer lugar, es necesario identificar cuáles son las actividades de cada etapa del proceso y el tiempo de realización de cada una; a continuación, deben eliminarse aquellas que no agregan valor. Después de esas mejoras, es necesario distribuir el trabajo entre las personas de forma que se haga viable el flujo entre las etapas.
Para asegurar que las actividades se realicen según lo planificado, es necesario estandarizar el trabajo - lo que se considera un paradigma en el área de servicios, pues la primera reacción de las personas es pensar que no es posible estandarizar el trabajo en el taller, ya que cada auto tiene sus particularidades. ¿Serán los autos realmente tan diferentes unos de otros?
Mapa del Flujo de Valor Futuro. Adaptado de: “Creating Lean Dealers”, pp. 40-43.
Como podemos observar en el mapa anterior, el tiempo total cayó de 7,5 horas a 100 minutos, lo que hace viable la entrega del vehículo en hasta 2 horas, y el tiempo de procesamiento cayó de 110 minutos a 75 minutos, gracias al diagnóstico anticipado y a la eliminación del prediagnóstico.
Si es posible entregar el auto en hasta 2 horas, significa que estamos cerca de lograr lo que el cliente desea: resolver el problema rápidamente y dentro de sus expectativas. Esto será un diferencial frente a los demás concesionarios de vehículos desde el punto de vista del cliente.
¿Controlando el trabajo visualmente?
Para mantener el trabajo según lo planificado, es fundamental hacer un buen agendamiento del trabajo a partir de la solicitud del cliente. Esta gestión visual de la programación es fundamental para dar autonomía al mecánico para realizar su actividad sin tener que esperar a que el supervisor distribuya el trabajo, lo que también puede ser una de las causas del desperdicio de espera.
Esta gestión visual hace posible la planificación del trabajo y el control del desempeño, que ocurre asociado al Trabajo Estandarizado, pues, una vez que tenemos el tiempo de cada actividad, es posible prever cuánto tiempo es necesario planificar. Hay varias formas de gestión visual que pueden utilizarse, pero lo esencial es que la gestión visual permita identificar si el trabajo agendado está atrasado o adelantado con relación a lo planificado, quién debe realizar el trabajo, y que permita señalar cuando hay problemas en la realización del trabajo.
Cosechando los resultados de la transformación
Aplicando los conceptos presentados anteriormente es posible cosechar resultados interesantes en términos de reducción del tiempo que el vehículo permanece en el concesionario - alrededor de un 70% de reducción -, reducción en la realización de las actividades al eliminar desplazamientos y actividades innecesarias - del 10 al 20% -, mejoras en la calidad del servicio al seguir el trabajo estandarizado y reducción de la espera en el proceso como un todo.
El mayor resultado, sin duda, está en la percepción del cliente, pues el auto está disponible para él en solo 2 horas, es decir, solo se queda sin el vehículo durante 2 horas y no 8 horas como antes. De esta forma, fidelizamos al cliente y entregamos lo que necesita.
Este resultado de percepción muchas veces va en contra de algunas premisas difundidas en este tipo de negocio, según las cuales, si el auto del cliente permanece poco tiempo en el concesionario, no es posible ofrecerle más servicios. Es necesaria otra mirada en este sentido: si el cliente es bien atendido, pasa a confiar más en el concesionario y no sospecha que se le está empujando un servicio sin necesidad; pasa a confiar en las personas del concesionario, creando una relación de confianza de doble vía, que permite la venta de más servicios de acuerdo con la necesidad del cliente, jalados y no empujados.
Haciendo un plan para comenzar la transformación
Para iniciar el proyecto es fundamental establecer una conexión del proyecto con los objetivos estratégicos de la empresa, es decir, ¿cuál es el motivo para hacer la transformación lean? ¿Aumentar la satisfacción del cliente? ¿Aumentar la productividad de las operaciones?
Una vez definido el objetivo, haga un estudio de los tipos de servicios que se realizan en el taller; cree familias de servicios con base en la similitud del tiempo de ejecución; con base en ello, procure definir una familia de servicios piloto para iniciar el proyecto; haga el mapa del flujo de valor para identificar cuáles son los desperdicios; diseñe el mapa del estado futuro; finalmente, haga un plan para alcanzarlo.
Usted encontrará algunas dificultades, que deberán superarse a medida que se vayan implementando algunas mejoras. Comenzar es crucial para que los resultados puedan aparecer; busque el conocimiento en la literatura del Lean Institute Brasil, en especial en el manual "Observar para crear valor (Learning to See)", que enseña cómo mapear el flujo de valor.
Conclusión
Este artículo es apenas un inicio de las posibilidades de aplicación del lean en concesionarios, pues se refiere solo al servicio del taller. Hay un universo amplio de aplicación en el almacén, en los procesos administrativos y en ventas, que pueden traer resultados significativos para los empresarios, los empleados y, finalmente, para el cliente.
La aplicación de los conceptos anteriores depende de la búsqueda de conocimiento y de la voluntad de los administradores de mejorar sus procesos para que tengan un desempeño más eficiente a lo largo del tiempo.
Alexandre Cardoso.
BIBLIOGRAFÍA:
BRUNT, David; KIFF, John. Creating Lean Dealers. Ross-on-Wye: Lean Enterprise Academy, 2007. 116 p.
