Practicantes de la salud lean hablan sobre el combate al coronavirus

Cuando las cosas se ponen difíciles en el quirófano, el Dr. Llorenç Mateo, del Consorci Sanitari del Alt Penedès-Garraf, suele repetir a sus colegas un mantra: “ambiente estable”. En una emergencia, es muy fácil dejarse abatir por el estrés y hacer lo primero que viene a la mente; lo que debemos hacer, en cambio, es respirar e identificar la causa del sangrado. 

La crisis de la Covid-19 es muy similar a ese escenario. En los primeros días, cuando el caos se apoderó de todo, nosotros, aquí en el Instituto Lean Management, caímos en la misma trampa. “Quizá este no sea el momento de pensar. Es hora de correr, de enfocarse en la D del PDCA, tal vez incluso de saltar a las soluciones”, pensamos. Aun así, cuando conversamos con los hospitales lean de nuestra red — muchos de los cuales no habían sido nuestros socios de aprendizaje desde hacía muchos años —, escuchamos una historia diferente. Por ejemplo, Vicenç Ibañez (uno de los profesionales que aparecen en este artículo) nos recordó que “tener que correr no significa que debamos dejar de pensar”. Al fin y al cabo, estamos en un maratón y no en una carrera de 100 metros, y tomar decisiones con la cabeza fría es la única forma de completarlo. Ambiente estable, ¿recuerda? 

De hecho, cuando leemos sobre la experiencia de los tres hospitales que figuran a continuación, tener la cabeza fría a la hora de tomar decisiones y la capacidad de anticipar el próximo desarrollo de la crisis son claramente elementos en común. Mientras las organizaciones sanitarias luchaban por no hundirse y enviaban señales de auxilio en todas direcciones, esperando que alguien viniera a rescatarlas, varios hospitales lean tomaron la delantera y usaron su conocimiento y experiencia (con el lean como una de sus bases) para encontrar nuevas formas creativas de mantenerse por delante de la emergencia (vea lo que Rosa Simón tiene que decir sobre el suministro de EPI, por ejemplo). No dejaron de revisar sus estándares, desarrollar a su personal ni aprender; de hecho, lo hicieron más que nunca. 

En cuestión de días, estas organizaciones fueron capaces de implementar cambios radicales — en algunos casos, algunos que se habían discutido durante meses y meses — e introducir prácticas que antes ni siquiera se habrían considerado. Muchas de ellas terminaron quedándose (la telesalud, por ejemplo, como dice Ana Álvarez más abajo), demostrando la extraordinaria capacidad de los solucionadores de problemas para generar pensamiento innovador e innovación — incluso en los escenarios más estresantes y abrumadores. 

De hecho, todo cambió en cuestión de horas. El circuito dedicado a pacientes de trauma en urgencias del hospital de Garraf, por ejemplo, se transformó en una extensión de la UCI. Su creación le había costado al equipo mucho sudor y lágrimas durante muchos meses. En los primeros días de la emergencia, vimos desaparecer todo el trabajo que habían hecho con nosotros y empezamos a preguntarnos si realmente los habíamos ayudado a lo largo de los años. Pero luego nos dimos cuenta de que quizá los cambios físicos no eran tan importantes. Lo que realmente importa es la forma de pensar que permite a una organización adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes, y no hay duda de que, en las últimas semanas, estos hospitales han demostrado haberla interiorizado. A medida que superamos lentamente la amenaza de la Covid-19 y volvemos poco a poco al “business as usual”, esta mentalidad será más importante que nunca: si hay algo que nunca desaparece, son los problemas (el primero de ellos, la carga de trabajo acumulada durante la crisis). 

Es hermoso ver que las semillas lean que plantamos juntos están creciendo. Les dimos a estas personas las herramientas para aprender a aprender y ahora es su turno de enseñarnos lo que aprendieron con esta crisis. 

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Ana Álvarez Soto, Directora de Procesos, Hospital de Bellvitge – Barcelona

“El PDCA y la idea de llegar a la causa raíz de los problemas es algo que nosotros, los profesionales sanitarios, hacemos a diario, conscientes de que ‘poner una tirita a los problemas nunca funciona (más aún en una situación cambiante como la de la pandemia de Covid-19). Durante esta crisis quedó claro que el pensamiento lean ya forma parte de nuestro ADN y que siempre orienta la toma de decisiones hasta el equipo directivo. 

Una de las prácticas lean que más ayudaron fue la estandarización: con los pacientes de Covid-19 llegando a representar el 90% de nuestra carga de trabajo, muchos de nuestros profesionales tuvieron que aprender nuevos procedimientos muy rápidamente para atender a las personas de forma adecuada y con confianza. Desde cómo usar adecuadamente los EPI hasta cómo tratar a los pacientes con resultado positivo de Covid-19, creamos estándares como una forma de transferir conocimiento y expertise de quienes sabían más a quienes sabían menos. Nos involucramos en ciclos muy rápidos de experimentación, probando un nuevo estándar un día y actualizándolo al siguiente para corregir lo que no funcionaba. Seguimos protocolos y recomendaciones, por supuesto, pero — para intentar salvar el mayor número posible de vidas — no tuvimos miedo de encontrar nuestras propias soluciones siempre que fue necesario. Curiosamente, los cambios que habíamos luchado por implementar durante varios meses (por ejemplo, en nuestro servicio de urgencias) se hicieron en solo unos días cuando apareció la Covid-19. 

Ahora que las cosas están un poco más tranquilas, empezamos a reunir las lecciones aprendidas, y quedó claro que algunos de los cambios llegaron para quedarse (no podemos esperar volver a la normalidad después de todo esto). Por ejemplo, creo que empezaremos a usar las herramientas de videoconferencia con más frecuencia que en el pasado, para comunicarnos con colegas de otros hospitales y con las familias de los pacientes. La relación con los pacientes y sus familiares cambió: la Covid-19 nos hizo más empáticos y proactivos a la hora de informar a los familiares sobre el estado de los pacientes, por ejemplo. También creo que las consultas de seguimiento se harán cada vez más por teléfono, cuando sea posible — ahora que nos vimos obligados a hacer las consultas de esta forma, empezamos a ver su valor. Por último, algunos de los elementos del nuevo huddle diario que introdujimos en cada área para discutir los problemas y el trabajo del día probablemente llegaron para quedarse. 

Desde el 6 de abril, estamos administrando el hospital temporal Fira Salut (hay 340 camas por ahora, con potencial para 1.000), y allí también estamos intentando aplicar el lean. Estamos pidiendo a las personas que trabajan allí que nos digan cómo debería organizarse el trabajo e intentando ser flexibles con nuestros recursos. En lugar de mantenerlos parados (lo cual es un desperdicio), estamos estudiando distintos escenarios posibles y preparándonos para aumentar rápidamente su utilización en cuestión de días, si surge la necesidad”.

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Rosa Maria Simón, Directora de Calidad, Corsorci Sanitari Alt Penedès-Garraf

“Todos habíamos leído las noticias sobre la ciudad de Igualada, aquí en Cataluña, donde, a mediados de febrero, el hospital se había convertido en un epicentro del brote de Covid-19. Teniendo en cuenta nuestra proximidad a Igualada, empezamos a trabajar en planes de contención a finales de febrero. Habiendo aprendido de su experiencia, nuestro principal objetivo era proteger a nuestros pacientes y a nuestro personal. Para ello, organizamos nuestros dos hospitales para crear en cada uno de ellos dos áreas completamente separadas — una para pacientes de Covid-19 y otra para pacientes no infectados. 

El CSAPG ofrece atención aguda, general y geriátrica. En solo tres días, fuimos capaces de transformar todo el hospital, usando cintas y gestión visual para separar los flujos y mantener a los pacientes de Covid-19 aislados de los demás en todo momento. Luego aislamos el área de atención a las personas mayores, trasladamos a un hotel cercano a todos los pacientes que no estaban infectados por el virus y que se encontraban en buenas condiciones de salud, y usamos el espacio que liberamos para personas que necesitaban cuidados graves (pero que no habían dado positivo de Covid-19). El resto del hospital se dedicó por completo a los pacientes con coronavirus. Parte de nuestro servicio de urgencias se transformó en una extensión de nuestra UCI (pasamos de siete a 20 camas), mientras que pediatría, el área de trauma y cirugía se trasladaron a un área ambulatoria. 

Confiamos mucho en la matriz ILUO para identificar a los profesionales que tienen las capacidades para trabajar en la UCI y en la atención de urgencias, a fin de garantizar que nuestros pacientes más críticos reciban la mejor atención posible. 

La disponibilidad de Equipos de Protección Individual (EPI) ha sido un gran problema en muchos países y, lamentablemente, no fuimos la excepción. Rápidamente nos dimos cuenta de que nuestro stock no sería suficiente y, en cuanto quedó claro que no podíamos confiar en proveedores externos, tuvimos que ser creativos. Trabajando con una red de voluntarios, obtuvimos los materiales y montamos una pequeña fábrica textil para fabricar los EPI nosotros mismos. Esto nos ayudó mucho en la fase más grave de la emergencia. También pusimos mucho énfasis en recordar a nuestro personal el uso correcto de los EPI en distintos escenarios (visitar a pacientes de Covid-19, intubar, etc.). Tuvimos que romper la rutina de hacer las cosas casi de forma automática y asegurarnos de que prestaran una atención especial a cada etapa. Para lograrlo, nos resultó muy útil observar a los profesionales en cada turno, en todas las alas, mientras se ponían los EPI, y corregirlos siempre que notábamos algo incorrecto. Por último, hicimos pequeños kaizens para maximizar el uso de los equipos: por ejemplo, dejamos de entrar en la habitación de un paciente solo para medir los signos vitales, aprovechando la oportunidad para completar también otras tareas. 

El lean nos dio mucha flexibilidad, y no hay duda de que habríamos sido mucho más lentos en nuestras respuestas sin él. Me impresionó realmente la disciplina de nuestro personal, para quien seguir estándares y procedimientos (y transmitirlos a sus colegas) es claramente algo natural después de tantos años en un camino lean”. 

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Vicenç Martinez Ibañez, CEO, Hospital Nacional de Parapléjicos – Toledo

“Nuestro hospital, inaugurado en 1974, es un centro de referencia en la atención y rehabilitación de pacientes parapléjicos y tetrapléjicos. El hecho de que la organización tenga poca o ninguna competencia significa que, para introducir el pensamiento lean aquí, no podemos confiar en el sentido de urgencia  que proporciona una ‘plataforma en llamas’. Pero entonces llegó la Covid-19 (apenas un mes después de que yo empezara como CEO). 

En las últimas semanas, obviamente ha monopolizado nuestra atención. Tuvimos siete casos internos, pero también recibimos pacientes de otros hospitales que se habían quedado sin espacio. Actualmente tenemos 90 casos de coronavirus procedentes del hospital general vecino, aquí en Toledo — algunos de ellos en la UCI. Les asignamos la parte más antigua de nuestro edificio, separando totalmente su flujo del nuestro para minimizar los riesgos de infección (sus profesionales y ambulancias tienen una entrada propia). 

Otra medida que tomamos pronto fue la suspensión de todas las visitas — algunos de nuestros pacientes se infectaron por familiares asintomáticos que vinieron a visitarlos. Nuestros médicos llaman a los familiares siempre a la misma hora del día (esto es más fácil de gestionar que esperar a que las personas los llamen). 

Además, se dio el alta a todos los pacientes cuya rehabilitación podía interrumpirse hasta que terminara la emergencia, lo que significó reducir a la mitad el número de camas ocupadas (de un total de 200). Agrupamos a los 100 pacientes restantes en la sección moderna del hospital — para que la más antigua pudiera convertirse en un área dedicada a la Covid. Durante toda la crisis, también hemos estado haciendo una reunión especial cada día para evaluar la situación y coordinarnos mejor entre nosotros. 

Las cosas están más tranquilas ahora, pero todavía tenemos la oportunidad de enfocarnos en la solución de los problemas que estamos viendo durante esta crisis e iniciar las discusiones sobre el futuro de nuestra organización. Es un excelente momento para reunir a todos y conversar sobre adónde queremos ir como hospital. El primer problema en el que nos enfocaremos es el hecho de que las actividades de fisioterapia y rehabilitación se realizan por la mañana, dejando las tardes casi completamente vacías: hay una enorme oportunidad para una mejor redistribución del trabajo. También pretendemos introducir un poco de design thinking en nuestro trabajo de mejora, para garantizar que realmente estemos considerando las necesidades y el feedback de los pacientes cuando rediseñamos nuestros procesos. 

En mi experiencia, en las organizaciones sanitarias, la palanca más poderosa para lograr el cambio es la pasión de las personas por su trabajo — en nuestro hospital hay mucho de eso, como nos ha demostrado el excelente trabajo que todos hicieron el último mes”.