Lean en el Reciclaje de Materiales de la Cooperativa Aliança
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| Este artículo busca mostrar cómo la aplicación de algunos conceptos lean ayudó a la Cooperativa Aliança, en Sumaré-SP, a mejorar su productividad, sus ingresos y su ambiente de trabajo. Esperamos que este ejemplo contribuya a inspirar iniciativas similares en otras comunidades y les traiga resultados tan significativos como los que aquí se presentan. La Cooperativa Aliança fue fundada en 1999, a partir de un proyecto de generación de trabajo e ingresos creado por la ONG (organización no gubernamental) "Ecologia e Dignidade Humana" (en español, "Ecología y Dignidad Humana"), en Campinas. Aliança se dedica a recolectar, separar por tipo, prensar y comercializar materiales reciclables recibidos como donación de empresas, residencias y condominios de las regiones de Campinas y Sumaré. El trabajo de la Cooperativa implica un intenso esfuerzo físico, ya que todo el movimiento de material, incluidos fardos de más de 100 kg (aprox. 220 lb), se realiza manualmente, además de ser una actividad peligrosa, porque se manipulan objetos cortantes y potencialmente contaminados. Esta situación se agrava cuando se suman el descuido respecto a la necesidad de usar los EPI (equipos de protección individual) y las malas condiciones de higiene. Las botellas y los diversos tipos de envases recibidos con frecuencia contienen residuos orgánicos que causan suciedad y mal olor, lo que hace el ambiente de trabajo todavía más hostil. Aun así, la Cooperativa ofrece oportunidad de trabajo e ingresos a una mano de obra que suele estar marginada y tiene gran dificultad para ser aceptada en el mercado laboral formal, debido a su bajo nivel de escolaridad, a la falta de calificación profesional y a problemas personales en su pasado. Una de las integrantes de la ONG se puso en contacto con el Lean Institute Brasil (LIB) a finales de 2008 para proponer la posibilidad de un trabajo conjunto y, en febrero de 2009, Aliança comenzó a aplicar los conceptos lean, con el apoyo del Lean, para mejorar sus procesos y resultados. El estado original - antes de febrero/2009 Considerando las condiciones generales muy precarias, la necesidad de Aliança al comienzo de los trabajos era muy básica. La remuneración era baja y el ambiente de trabajo estaba desorganizado y era poco productivo. Además, los problemas de relación eran frecuentes y desgastantes. Había poco espíritu de equipo y poco sentido de interdependencia entre los cooperados. El material llegaba y se dejaba en el almacén de entrada (Imagen 1) y luego se colocaba en bolsas (unidades de transporte con unos 30 kg - aprox. 66 lb - de material). Después se enviaba a la etapa de pesaje y, por último, a las mesas individuales de separación (selección), que variaban de 10 a 14, según el número de personas disponibles para trabajar.
Cada seleccionador recibía una bolsa y separaba los 40 (cuarenta) tipos posibles de material reciclable, con un tiempo de ciclo promedio de 75 minutos por bolsa, como se ilustra en el Gráfico 1:
El material seleccionado en bolsas plásticas se trasladaba al área de almacenamiento, de donde se retiraba para ser prensado y transformado en fardos que se venden al cliente. El rechazo (residuo orgánico) de cada mesa pasaba por pesaje para componer el cálculo de la producción individual en kilogramos (1 kg equivale a unas 2,21 lb), que determinaba la remuneración de los cooperados. Con la forma en que estaba organizada la producción, la productividad promedio era de 180 a 220 kg/seleccionador/día (aprox. de 397 a 485 lb/seleccionador/día) y el ingreso quincenal, de unos R$140,00 (unos U$ 81,25). El lead time, el tiempo transcurrido entre la recepción del material y su despacho en forma de fardos, era de 37 días, 20 de ellos en el almacén de entrada. Para ayudar a la Cooperativa a hacer sus actividades más eficientes y productivas, fue necesario utilizar herramientas sencillas, apoyadas en recursos visuales y útiles para crear una estabilización mínima de la mano de obra, un trabajo estándar y la organización del espacio físico en el galpón. Aplicando los conceptos lean: estado actual (de marzo/2009 a marzo/2010) Al analizar el flujo de valor original, se propusieron algunos cambios para reducir el lead time y aumentar la productividad, que conformaron el estado actual de la Cooperativa. Para reducir los 20 días de almacén de entrada, fue necesario controlar el volumen de recepción durante aproximadamente una semana, enviando el material recolectado a otras cooperativas. Así fue posible organizar y limpiar el área de recolección. A partir de entonces, el material empezó a descargarse de los camiones directamente en las bolsas, lo que facilitó su traslado a las mesas de selección. Esto contribuyó a la organización del área y a la mejora del flujo de material (Imagen 2).
Ahora la selección del material, antes individual, se realiza en 3 mesas colectivas, con 4 personas cada una (Imagen 3), y los seleccionadores se especializaron en ciertos tipos de productos (unos 10 por seleccionador). Esta división del trabajo aumentó la productividad y permitió que los seleccionadores menos experimentados lograran una buena producción con materiales inicialmente más fáciles de reconocer y manipular, mientras que los más experimentados - uno por mesa - seleccionaban el material más difícil y marcaban el ritmo de la selección.
Con las mesas colectivas, el tiempo de ciclo promedio se redujo de 75 a aproximadamente 10 minutos (Gráfico 2).
La producción de las mesas de selección pasó a medirse por el número de bolsas seleccionadas, registrado en un tablero de seguimiento visual (Figura 1). Al terminar la selección de cada bolsa, se cuelga una argolla en el soporte marcado con la franja horaria correspondiente al momento de la producción. De esta forma, la información sobre el estado de la producción puede verificarse hora a hora. Lo mismo ocurre con los fardos después de las prensas.
El lead time bajó de 37 a 9 días, de los cuales 5 días corresponden a fardos, 2 días a material seleccionado y 2 días al almacén de entrada. Se diluyó el impacto de las variaciones en el contenido de las bolsas y en la calificación de la mano de obra entre los integrantes del equipo, y la producción se volvió más uniforme y constante. En agosto de 2009, las mesas se agruparon para formar una única mesa colectiva, lo que fue posible gracias a la calificación más homogénea de los seleccionadores. La remuneración ya no está vinculada a la producción individual en kilogramos. En la situación actual, una vez cubiertos los costos fijos, el resto del dinero obtenido con la venta de los materiales se divide entre los cooperados en proporción al número de horas trabajadas por cada uno, con un valor por hora igual para todos. Con el fin del cálculo de la producción individual, el pesaje de las bolsas antes de la selección y el del rechazo de cada mesa se volvieron innecesarios y fueron eliminados. Ante la necesidad de sensibilizar a todos sobre la importancia de la organización y la limpieza del ambiente de trabajo, los cooperados recibieron una capacitación básica sobre los cinco sentidos (5S). Para apoyar la implementación de los conceptos lean presentados en la capacitación y contribuir a la organización de las áreas, se desarrolló una sistemática de evaluación semanal, en la que se auditan los estándares de organización con base en referencias fotográficas, como en los ejemplos del almacén de fardos (Figura 2) y del área de la balanza (Figura 3):
Para minimizar los efectos de la inestabilidad de la mano de obra, se desarrolló un "Plan de Integración", mediante el cual los nuevos cooperados reciben información general sobre la historia y el funcionamiento de la Cooperativa, instrucciones sobre el trabajo que deben realizar, los cuidados necesarios de seguridad e higiene, etc. Para ayudar en la tarea de transmitir el contenido y contextualizar a los recién llegados, se utiliza un recorrido ilustrado con las etapas clave del proceso de integración. Resultados Los cambios en el layout de la selección generaron un aumento de productividad de alrededor del 68%, que pasó de 180-220 kg/seleccionador/día (aprox. de 397 a 485 lb/seleccionador/día) a 280-320 kg/seleccionador/día (aprox. 617-706 lb/seleccionador/día) en la primera quincena después de la implementación. El tiempo de ciclo promedio de las bolsas se redujo de 75 a 10 minutos y el lead time, de 37 a 9 días. La remuneración quincenal de los cooperados aumentó un 130%, pasando de R$ 140 (U$ 82) a R$320 (U$186), aproximadamente. Los datos están en el cuadro siguiente:
Como reflejo de la mejora del flujo y de las condiciones generales de organización del galpón, también se ganaron unos 20 m² de área, lo que transformó un almacén de materiales (Imagen 4A) en una sala de capacitación y reuniones de la Cooperativa (Imagen 4B).
Paralelamente a la mejora física del ambiente, hubo un avance positivo en el compromiso de los cooperados con la productividad, así como en la relación entre ellos. La creación de las mesas colectivas, en este contexto, contribuyó al fortalecimiento natural del espíritu de equipo de Aliança. Como paso adicional, se realizó un estudio sobre la logística de entrada, con el objetivo de reducir las distancias de transporte y optimizar el uso del camión. Se identificaron todos los puntos de recolección y, tras un análisis detallado, la ruta "aleatoria" que seguía el camión fue sustituida por otra, basada en la minimización de distancias, que recoge el mismo día el material de los proveedores ubicados en las mismas regiones. Los próximos pasos: la nueva estructura física A través de EDH, la Cooperativa recibió del Banco Nacional para o Desenvolvimento Econômico (BNDES) un financiamiento para construir un galpón propio y comprar máquinas y equipos. El layout del nuevo galpón y el proceso productivo del estado futuro de Aliança se elaboraron con la ayuda de la herramienta lean 3P (Production Preparation Process). Con esta herramienta, se asignan puntos para clasificar las alternativas posibles según diversos criterios, tales como: productividad, simplicidad, costos, seguridad, ergonomía, etc., buscando un estado futuro en el que se logren el flujo continuo y la agregación de valor en los procesos de selección, prensado y movimiento de materiales. El análisis realizado en el 3P con la puntuación de las propuestas se muestra en el Gráfico 2:
Puntuadas las propuestas en el análisis 3P, se elaboró un nuevo layout de "galpón lean", presentado en la Figura 4, en el que las etapas se disponen para reducir la necesidad de mover materiales y facilitar el flujo.
Con las nuevas instalaciones y las personas bien capacitadas, se estima una productividad un 40% mayor en el estado futuro de la selección y un 65% mayor en el proceso de prensado de materiales, lo que aumentará considerablemente la remuneración de los cooperados. Conclusión: La implementación de los conceptos lean en la Cooperativa, aun antes de atenuar algunas cuestiones graves, ayudó a los cooperados a tomar conciencia de la existencia de los problemas y de lo importante que es reconocerlos como una oportunidad de mejora continua. Como en toda transformación lean, sin embargo, el cambio de cultura y de hábitos ha sido uno de los mayores desafíos. Aun así, es posible observar que la percepción de los cooperados sobre cómo ver y resolver los problemas se ha vuelto más clara y más autónoma desde el inicio de las actividades, en 2009. La realidad de la Cooperativa sigue siendo difícil, a pesar de los avances descritos en este artículo. El trabajo manual continúa siendo demasiado pesado y la remuneración, inferior a sus necesidades. No obstante, hay buenas expectativas para los próximos pasos, gracias al financiamiento del nuevo galpón y a la estimación del aumento de remuneración y de eficiencia que proporcionará el estado futuro. La construcción de la nueva estructura física, sin embargo, no basta para resolver todos los problemas graves de la Cooperativa, ya que, para lograr la estabilidad de la mano de obra y una gestión consistente, es necesario que las actividades funcionen de una manera aún más eficiente y productiva. Pero, para llegar allí, todavía queda mucho trabajo por hacer. Agradecimientos: Agradezco a todos los que contribuyeron a la elaboración de este artículo, en especial a Maria Cristina Amoroso Lima, idealizadora del contacto de Aliança con el Lean Institute Brasil y responsable de la implementación del proyecto lean en la Cooperativa; a los cooperados, por la fuerza de voluntad y el coraje para enfrentar los cambios; y a mis colegas del LIB Diogo Kosaka, gerente del proyecto, y Alvair Silveira Torres Júnior, que nos apoyaron en la elaboración de la concepción del nuevo galpón. Agradezco a EDH la oportunidad de trabajar como pasante durante las etapas iniciales de la realización de este proyecto. Bruno Traducción del portugués al inglés de Tamiris Masetto Manzano. | |||||||||||||||||||||||
