Lo que el virus del Covid puede enseñarnos sobre el Modelo Toyota
El 1 de febrero de 1997, un incendio destruyó una fábrica de Aisin (artículo en inglés) que fabricaba la imperceptible P-Valve, una pieza del freno necesaria en todos los vehículos Toyota del mundo. La política de Toyota es abastecerse de cualquier pieza crítica desde varias ubicaciones geográficas, pero, en este caso, el 99% de la producción mundial provenía de esta única planta, que en ese momento fabricaba 32.500 piezas por día. El admirado sistema JIT de Toyota significaba que solo había dos días de inventario disponibles en toda la cadena de suministro. Dos días, y el desastre ocurriría. Lo que vino después fue un gran ejemplo del Modelo Toyota en acción. La responsabilidad de fabricar las piezas se distribuyó entre 63 empresas diferentes, que reunieron la documentación de ingeniería existente, utilizaron algunos de sus propios equipos, montaron líneas temporales para fabricar las piezas y mantuvieron a Toyota funcionando con fluidez.
El Modelo Toyota de 2001 introdujo una nueva casa, un nivel por encima de la casa del STP. La mejora continua y el respeto por las personas son los dos pilares de todo el sistema de gestión de la empresa. La mejora continua tiene tres principios fundamentales — aclarar y afrontar el desafío incluso cuando parece imposible, ir y ver la realidad actual sin ideas preconcebidas (genchi genbutsu) y el incansable kaizen, que significa empezar a experimentar de forma rápida y científica. El respeto por las personas tiene dos principios fundamentales — hacer que su mejor personal, con diferentes habilidades y expertise, trabaje como un único equipo en dirección al desafío (trabajo en equipo) y respetar a las personas, desde la comunidad global hasta cada individuo.
Con el nombre de “lean” o no, y la mayoría de las veces no, estamos viendo cómo estos principios se difunden por el mundo a medida que enfrentamos el desafío común del Covid-19. Estamos viendo laboratorios desarrollando pruebas y posibles tratamientos a una velocidad récord. Estamos viendo empresas automotrices asociándose con empresas de dispositivos médicos para aumentar el número de respiradores en volúmenes sin precedentes y en tiempo récord. Estamos viendo trabajadores de primera línea uniéndose para proporcionar alimentos, vivienda, atención médica y otros servicios sociales mientras arriesgan sus vidas.
Tuve la suerte de trabajar con el Dr. Richard Zarbo, que dirige el laboratorio de pruebas del Sistema de Salud Henry Ford (página en inglés). Practican el pensamiento lean desde hace 15 años y fueron capaces de utilizar su habilidad para superar un desafío como equipo. El 7 de abril, me escribió: “ahora estamos haciendo pruebas moleculares para Covid-19 internamente (para la mayor parte de Michigan). Pasamos de la primera prueba en el estado, el 16 de marzo, a más de 700 pruebas por día con cinco métodos y diez plataformas de instrumentos, con el 97% de los resultados saliendo en menos de 24 horas. Nos han dicho varias veces que estamos salvando vidas. Es muy bueno escucharlo”.
Mientras el Dr. Zarbo hacía las pruebas en un gran laboratorio, Abbott, otra empresa modelo lean, estaba desarrollando rápidamente una prueba de cinco minutos que funcionaría con su dispositivo estándar de diagnóstico ID NOW, uno de los dispositivos más comunes del mercado, con 17 mil ya en uso. La prueba era un cartucho que se insertaba en el dispositivo y, en el plazo de un mes, Abbott comenzó a producir 50 mil de estos cartuchos por día, gracias a la rápida aprobación de la FDA. Mientras esto sucedía, otras organizaciones desarrollaron pruebas de anticuerpos para ver quién había desarrollado inmunidad.
Resulta que la mayoría de las organizaciones en la primera línea de la batalla contra la pandemia no tiene experiencia con lean, pero están experimentando el Modelo Toyota sin darse cuenta. La pandemia obligó a las personas a unirse con una pasión, un enfoque común y un nuevo respeto por el pensamiento científico. De repente, los científicos nos enseñan a diario cómo funcionan nuestros cuerpos, cómo funcionan los virus a nivel celular y qué se necesita a nivel molecular para crear un virus. Lo crea o no, ¡los epidemiólogos están de moda!
Los renombrados practicantes lean tienen dos habilidades fundamentales: unir a un equipo diverso para alcanzar el objetivo disruptivo y utilizar un enfoque científico y sistemático para desarrollar a los equipos hacia el éxito. Cualquier persona que haya participado en un evento kaizen bien conducido ya ha vivido el poder de conquistar algo grande como equipo en un corto período de tiempo. El Modelo Toyota busca llevar esto hasta las operaciones diarias para que esta experiencia se convierta en parte de la cultura. Espero que, después de esta crisis, muchas personas alrededor del mundo tengan un mayor aprecio por el poder del pensamiento científico, el poder de la colaboración y el poder de la diversidad. Quizás podamos enfocar algunas de estas experiencias en una crisis existencial — salvar el planeta.
