El papel del pensamiento del "sistema 3"
Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel, distingue dos vías de pensamiento diferentes, según pensemos con la cabeza caliente, que es un tipo de pensamiento rápido y automático, o de forma fría, que es un tipo de pensamiento lento y reflexivo:
- Con el proceso de pensamiento del sistema 1, el cerebro forma pensamientos que son rápidos, automáticos, estereotipados, emocionales y, muchas veces, inconscientes – piense en lo primero que le viene a la mente cuando se le presenta un objeto, una idea o una situación.
- Con el proceso de pensamiento del sistema 2, el cerebro calcula deliberadamente una respuesta, dirigiendo la atención a la situación, descubriendo y formulando una respuesta deliberada.
Kahneman llegó a esta conclusión realizando varios experimentos en los que manipuló la descripción emocional de la situación y mostró que las personas daban respuestas diferentes a los mismos hechos. Como parte de mi investigación doctoral, repliqué algunos de los experimentos de Kahneman con estudiantes y, de hecho, encontré resultados similares. Por ejemplo, en un experimento clásico, se informó a los participantes que, para prepararse ante un brote de enfermedad que mataría a 600 personas, debían elegir entre:
Como se preveía, descubrí que, cuando se ofrecían las opciones A y B, las personas tendían a elegir A, pero con C y D, tendían a elegir D. La información presentada es matemáticamente la misma, pero la forma en que las personas la imaginan en su mente, y el peso emocional de palabras como “salvadas” y “morir” o la certeza de los números, afecta su juicio: el sistema 1 se impone al sistema 2. Si se les pide que calculen las probabilidades (es decir, que activen el sistema 2), concluyen, correctamente, que las probabilidades son las mismas.
Kahneman destacó que el encuadre del problema, particularmente en su contenido emocional, influía en la toma de decisiones. Yo también estaba estudiando la toma de decisiones en condiciones experimentales en una planta de un proveedor automotriz, observando cómo los ingenieros de Toyota enseñaban a los ingenieros de un proveedor a adoptar el Sistema de Producción Toyota (TPS). Fui testigo de cómo algunos ingenieros del proveedor adoptaban el modelo Toyota y abandonaban el suyo, muchos otros se resistían independientemente de las evidencias que se les presentaban (la productividad y la calidad de la línea mejoraron visiblemente ante sus propios ojos) y algunos otros, en el extremo, adoptaban el lenguaje, pero no la práctica. Años después, me encontré con uno de los jóvenes ingenieros de aquel proyecto, que para entonces ya se había convertido en gerente de planta, donde administraba la planta menos lean que usted pueda imaginar, pero con todo el lenguaje adecuado de kaizen, kanban, gestión visual y demás – algo que resulta gracioso, triste y muy intrigante al mismo tiempo.
Hace años, en mi tesis, argumenté que las personas no solo razonaban en la privacidad de su propia mente, sino que interactuaban constantemente con su entorno – ya sea a través del sistema 1 o del sistema 2. Mi argumento en aquel momento era que era necesario incluir las pistas visuales del entorno en el pensamiento para entender cómo razonan las personas. Aunque esto me dejaba algo perplejo, nunca desafié realmente la visión dominante del cerebro como una especie de máquina de procesamiento de información – un computador biológico, si lo prefiere – que recibía información de los sentidos, calculaba una respuesta y podía enloquecer si había emociones fuertes involucradas.
Quedé tan absorto en entender el TPS que abandoné esa línea de investigación y me concentré en aprender a cambiar las plantas, en lugar de solo estudiar modelos mentales. Aun así, con los años se volvió obvio que los sensei de Toyota usaban constantemente el TPS como un medio para activar el sistema 2 – hacer que las personas piensen por sí mismas – mientras que sus colegas occidentales estaban interesados en arreglar el sistema 1: creando automatismos de pensamientos “mejores”.
Al visitar las plantas de Toyota alrededor del mundo y estudiar las transformaciones lean en muchos países, una de las cosas que me llamó la atención fue cómo nosotros, los occidentales, estamos obsesionados con ver a las personas como máquinas que necesitan ser arregladas cuando se vuelven “emocionales”. Por otro lado, en Oriente, el problema se expresaba con frecuencia en términos de “armonía” o “equilibrio”. Nosotros buscábamos la decisión correcta para ejecutar (e imponer a los demás), mientras que nuestras contrapartes orientales buscaban una respuesta más armoniosa y colaborativa. Estaban encuadrando las cosas de forma diferente.
Los encuadres, una vez que usted los ve, aparecen en todas partes. Las personas no procesan simplemente una situación; la interpretan – de una forma bastante desconcertante. Piense en cómo diferentes personas describen a una figura polémica como el presidente Trump. Según voten a favor o en contra de él, describen a una persona diferente – y aun así es el mismo hombre, y todos tienen la misma información disponible. Con los mismos insumos, ¿qué podría llevar a evaluaciones tan distintas?
Una pequeña vertiente de la neurociencia ha ganado fuerza en las últimas dos décadas. Tal vez el cerebro no sea un computador, después de todo. En lugar de absorber pasivamente entradas, calcular y producir reacciones, una nueva manera de ver el cerebro es como una máquina de simulación. Imagine que su cerebro hace simulaciones del mundo, que luego actualiza y corrige usando la información que recibe de los sentidos. Desde esta perspectiva, el cerebro no recibe información meramente para procesarla; proyecta una comprensión del mundo y después corrige los errores más obvios, como lo que ocurre cuando usted pone la mano bajo un grifo caliente que creía que estaba frío – duele solo de pensarlo. Esta visión explica por qué nos sentimos tan torpes con tanta frecuencia, como cada vez que usted lanza algo a la basura y falla. Aunque nuestra simulación parezca perfecta, parezca la realidad, está, en verdad, llena de agujeros, como puede verse en el siguiente experimento (no quiero arruinar la sorpresa).
Somos víctimas de ilusiones visuales no porque el cerebro sea malo, sino, por el contrario, porque funciona bien. Corrige pistas intrigantes para darles sentido.
En otras palabras, existe algo en nuestro cerebro que está constantemente intentando entrar en resonancia con su entorno: queremos entender y queremos ser entendidos.
Me gustaría sugerir que, para que el sistema 1 o el sistema 2 funcionen, debemos considerar un sistema 3, un mecanismo que establece un ajuste entre los marcos que se ejecutan en nuestra mente y la realidad de la situación, un circuito cerebral que proyecta constantemente nuestros modelos mentales sobre situaciones de la vida real y luego los corrige en mayor o menor grado de acuerdo con la retroalimentación que recibe (como si estuviéramos soñando despiertos, excepto que, durante el sueño, los sentidos están desconectados y el cerebro circula por su cuenta, mientras que, despierto, trabaja con la información a su alrededor).
El sistema 3 implicaría que:
- Los cerebros nunca son receptores pasivos de información – sostienen estructuras que proyectan sobre el mundo.
- Buscan resonancia con lo que ven y escuchan.
- Aceptan o rechazan la disonancia, desencadenando así el sistema 1 como una reacción emocional inconsciente e inmediata o el sistema 2 como una respuesta ponderada, calculada y dirigida por la atención.
El sistema 3 comprende el circuito que nos permite entrar en sintonía unos con otros cuando compartimos lenguaje, intención y bases comunes suficientes para comunicarnos con fluidez. Es lo que nos hace escoger pistas visuales relevantes de nuestro entorno para formar modelos mentales y formular respuestas, ya sean calientes o frías.
A medida que nuestras mentes proyectan sus encuadres sobre el mundo, con la esperanza de encontrar resonancia, se encuentran con los encuadres de otros, momento en el que los encuadres más fuertes ganan y los más débiles entran en sincronía unos con otros. Por ejemplo, esto es lo que ocurre cuando un policía lo detiene por exceso de velocidad – no hay nada que decir; el encuadre es tan fuerte que su lugar en él está determinado. No importa cuán justificado se sienta usted; su encuadre, “tenía un motivo válido para acelerar”, probablemente se desmoronará ante el “estoy aquí para hacer cumplir las reglas de tránsito” de los policías.
Si el objetivo del TPS es impulsar el pensamiento profundo del sistema 2 (a veces llamado sistema de personas pensantes), entonces debemos tener en cuenta la importancia de la gestión visual para lograrlo. La gestión visual define la estructura del modelo mental del sistema 3: muestra las características destacadas de lo que está ocurriendo versus lo que debería estar ocurriendo, a fin de revelar problemas. Sin una comprensión del sistema 3, es fácil subestimar la importancia de los aspectos visuales del TPS.
Cuando el lean comenzó, muchas personas notaron que, mientras los occidentales tendían a hacer las cosas sin pensar, los sensei de Toyota pasaban mucho tiempo apuntando antes de disparar. Al interpretar las herramientas lean, podemos verlas como 1) herramientas para entrenar al sistema 1 a adoptar en el pensamiento automático rápido la reacción correcta o 2) herramientas para revelar problemas y activar el sistema 2 para pensar profundamente sobre las causas y las condiciones de aprendizaje. Aun así, para entender cómo se logra cualquiera de estos efectos, necesitamos examinar el sistema 3 y el intento instintivo de nuestra mente de entrar en resonancia con las situaciones y el grupo. Las conversaciones y acciones seguirán caminos muy diferentes según el encuadre que se les presente: el encuadre de respuesta automática o el de preguntar por qué y pensar profundamente.
Una comprensión del sistema 3 también puede explicar por qué el pensamiento caliente de algunas personas las lleva a sentirse molestas y a reaccionar cuando sus opiniones son cuestionadas – la disonancia es un dolor emocional que activa mecanismos de defensa. Si no hay una base común, la mente puede rechazar el nuevo encuadre que se le presenta y expresar respuestas de lucha o huida, como ira, miedo o desprecio.
Cuando estudié lean por primera vez en la planta, un ingeniero de Toyota me explicó que “para hacer productos, primero tenemos que formar personas”. Como sociólogo, me intrigó un sistema técnico con el objetivo explícito de desarrollar personas. En los muchos años que pasé en la planta, encontré con mucha frecuencia ingenieros que creen que las herramientas lean de algún modo impactan los procesos sin trabajar con las personas. La verdad es que las herramientas lean buscan cambiar la mente de las personas – haciéndolas ver el desperdicio, buscar las causas y descubrir equívocos ocultos – para que luego mejoren el proceso. Comprender los procesos psicológicos básicos del sistema 1 (pensamiento caliente), del sistema 2 (pensamiento frío) y del sistema 3 (encuadre y resonancia) es la clave para desbloquear el verdadero poder del TPS y crear las condiciones para la resolución conjunta de problemas – y la resonancia en la voluntad colectiva de mejorar.
