MANUFATURA

GD expandido para todas as plantas do negócio

Éder Ribeiro, Robson Gouveia
GD expandido para todas as plantas do negócio
Neste caso veremos como é possível expandir o Gerenciamento Diário (GD) a todas as plantas do negócio através do exemplo de uma empresa de manufatura do segmento de cuidados com a pele com presença em diversos locais do mundo.

A planta de São Paulo da Beiersdorf, uma empresa alemã de manufatura do segmento de cuidados com a pele, deu o pontapé inicial na implementação do GD e, através de um projeto piloto na área gerencial, obteve resultados impressionantes. Isso inspirou, inicialmente, sua expansão para outras áreas da empresa e, com o sucesso contínuo do GD, posteriormente, a expansão para outras plantas espalhadas ao redor do mundo.


O PILOTO

Tudo iniciou com a percepção de que a planta de São Paulo tinha dificuldades para entender quais indicadores medir e como mensurá-los para uma gestão mais eficaz e melhores resultados finais para o negócio. Ninguém sabia ao certo como estavam indo em relação ao seu desempenho e nem quais metas deveriam ser traçadas ou quais desvios deveriam ser corrigidos.

Como já aplicavam o lean e trabalhavam com equipes de melhorias desde 2013 e já haviam colhido bons resultados com isso, buscaram no lean algum conceito que os ajudasse a gerenciar os indicadores de forma mais transparente e visual, bem como na escolha de quais seriam os mais adequados para entender como o negócio estava indo; nesse momento decidiram que iriam construir um GD.

Após terem um primeiro contato com o GD, focaram em definir qual seria o propósito dele, ou seja, por qual motivo eles o estavam construindo. Eles sabiam que precisavam entender melhor o que medir e como medir; por isso, iniciaram pelo setor gerencial, olhando para a gestão da planta como um todo. Inicialmente, o GD envolvia somente o diretor e o primeiro nível de report, os gerentes.


A EXECUÇÃO DO PILOTO

Com base nas necessidades do negócio, a partir dos indicadores-chave do negócio, definidos e consensuados a partir do desdobramento estratégico, construíram um quadro para discutir sobre o planejado e realizado diariamente no centro da fábrica.

Todos os dias, de 10 a 15 minutos, todos paravam e se reuniam para olhar como foram as 24 horas anteriores e como serão as próximas 24 horas. Tudo isso tentando evitar intercorrências que possam acontecer ou corrigir as que já aconteceram da forma mais rápida possível e minimizando as consequências.

Quando se observa na reunião que houve um problema, a partir dos indicadores e a gestão visual estabelecida (verde significa dentro da meta, e vermelho, fora da meta), estipula-se se o problema é de fácil resolução, já se resolvendo ali na hora, ou se ele precisa de uma análise mais detalhada, abrindo um A3, utilizando os cinco porquês e o gráfico de Ishikawa, dentre outros conceitos de solução estruturada de problemas.

Um desses conceitos bem difundidos na empresa é a cadeia de ajuda, que é objeto de treinamentos realizados periodicamente pela liderança com o intuito de consolidar a prática na mente das pessoas. Existe uma sequência de ajuda, que funciona da seguinte forma:


  • No primeiro nível, assim que encontram um problema, os operadores têm 20 minutos com seu primeiro líder para tentar resolvê-lo;

  • Caso não consigam ou percebam que não conseguirão (neste caso, mesmo que os 20 minutos ainda não tenham passado), eles escalam para o segundo nível: as áreas de suporte, que, então, terão uma hora para resolvê-lo.

  • Se o problema ainda persistir, o terceiro nível, o team leader, é acionado para tentar solucionar em até duas horas após o problema ter aparecido.
  • Caso ainda assim o problema não tenha sido resolvido, existe um quarto nível de ajuda: a gerência é informada e tem até um turno de produção para tentar solucionar o problema.

  • O quinto nível de ajuda é o diretor, que recebe a informação caso o problema ainda não tenha sido resolvido dentro de um turno e tem mais dois turnos para tentar saná-lo.

  • Ao final de três turnos de produção, um dia de trabalho, caso o problema persista, o sexto e último nível de ajuda é acionado: o vice-presidente da empresa, que terá a decisão final nestes casos.

GD expandido para todas as plantas do negócio


A EXPANSÃO PARA OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA

Com o GD funcionando, eles começaram, então, a olhar para o histórico de indicadores, como eles vinham medindo seu desempenho e como os resultados mudaram para melhor muito rapidamente e exponencialmente. Também começaram a refletir e observar coletivamente, com lideranças de todos os níveis e áreas da organização, quais indicadores impactavam direta ou indiretamente no resultado final. Essa participação da liderança de outros níveis e áreas da organização fez com que todos tivessem um contato inicial com o GD e se inspirassem nesse exemplo.

Dia após dia, mais pessoas olhavam para o quadro afixado com cores e explicações para enxergar os indicadores em uma base diária. Em pouco tempo, o GD gerencial fazia sucesso na empresa, com todas as áreas querendo ir e ver o que estava acontecendo. Isso serviu de base para que as outras áreas demonstrassem interesse e passassem a desdobrar o GD por todos os cantos da empresa.

O primeiro desdobramento que aconteceu foi para a área de manufatura, que utilizou o GD em duas áreas distintas: na linha de envase e na parte de processamento dos reatores e pesagem. Lá, o GD foi adaptado para a realidade de cada um dos processos. Com um foco mais operacional, aos poucos o GD passava a ganhar a cara do setor e se tornar mais específico e adequado ao contexto da manufatura. Todos os dias, então, a manufatura olhava para o quadro, gerando planos e ações rápidas. O GD havia sido convertido com sucesso, representando não uma cópia fiel, mas uma adaptação à situação única da manufatura, que é diferente do gerencial.

A expansão não parou por aí, entretanto, enquanto cada sucesso trazia mais pessoas das mais diferentes áreas a bordo do GD. Logo após a manufatura, outros setores se juntaram a esse novo esforço, e o GD começou a se desdobrar para os setores de qualidade, planejamento e logística. Hoje, seis áreas diferentes da empresa possuem um GD no site.


A EXPANSÃO PARA O MUNDO TODO

Não demorou muito para a prática sair do Brasil e começar a chegar a outros países. A sede da empresa, que fica na Alemanha, acolheu em 2016 um novo Sr. VP Supply Chain global alemão, que gostava de ter informações diretas e, por isso, visitava frequentemente as plantas espalhadas pelo mundo. A planta brasileira começou a mostrar orgulhosamente suas conquistas durante as rotineiras visitas dos alemães. Ficaram impressionados com a forma prática e direta como tratavam os números; os resultados conquistados eram muito vistosos e motivadores. 

As questões que precisavam ser respondidas agora eram: gestão todo dia? O que significa isso? O que estão fazendo? Eles não conseguiam entender ainda o que seria  esse tal de Gerenciamento Diário.

Entretanto, o líder alemão logo começou a perceber que o problema enfrentado pela planta brasileira (e que foi resolvido com o GD) não era exclusividade dela no grupo: em todas as plantas do negócio, não havia padronização na medição dos indicadores, e isso tornava tudo um caos. Ele decidiu, então, explorar mais o excelente exemplo brasileiro. Chegando ao Brasil, ele percebeu que o modelo brasileiro era muito eficiente e achou que poderia expandi-lo para as outras plantas da empresa. Foi nesse momento que nasceu um novo modelo, criado com inspiração da visita do número um alemão ao Brasil e que incluía o GD como um de seus elementos principais.

Com um novo modelo padrão dentro do grupo, as dezessete plantas da empresa, de diversos países, como Chile, México, Estados Unidos e vários países europeus, começaram a adotar o GD, com uma explosão especialmente forte na Europa. Vale ressaltar que o GD é flexível e não ficou parado. Aqui no Brasil, aperfeiçoamentos não pararam de acontecer, e a cada dia que passava ele se tornava mais robusto. O mesmo aconteceu nos outros países.

Com essa expansão global tomando conta da empresa, um departamento específico se tornou fundamentalmente importante: o departamento de melhoria contínua global. Através desse departamento, foi criada uma cartilha de instruções. Essa cartilha exibe quem deve participar do GD, onde ele acontece, o que é medido nele, quais equipamentos devem ser instalados, entre outras coisas. Através dessa cartilha, qualquer colaborador da empresa, em qualquer lugar do mundo, sente confiança ao implementar e/ou participar do Gerenciamento Diário, já que ela cria uma linguagem comum e mostra a todos o que e como devem fazer, padronizando o processo.


O QUE O GD TROUXE

O GD é o local onde as pessoas se sentem bem na empresa. Ter o GD significou para todo o grupo conseguir engajar as pessoas em seus trabalhos e sentir a empolgação por participar desse esforço de melhoria contínua. Todo esse esforço coletivo garante que a qualidade dos produtos seja sempre mantida ou melhorada, com os gerentes verificando como ela está ao final de cada GD.

Essa padronização e utilização global do GD trouxe diferenciais importantes para a empresa; hoje, no mercado em que atua, suas três principais linhas de produtos estão, cada uma, entre as duas melhores globalmente. No Brasil, esse resultado positivo é compartilhado, com um domínio de mercado evidente.

Com as crises globais pela qual o mundo passou em 2020, muitas empresas tiveram dificuldades para manter suas operações funcionando corretamente, mas o GD forneceu à empresa a flexibilidade de que precisava para superar e retomar os negócios após cada crise. Atualmente, os meses da empresa estão sendo fechados com resultados espetacularmente positivos, e a tendência parece ser de melhoria.

Novas tecnologias continuam surgindo, e aperfeiçoamentos nos produtos e processos não param, mas foi o GD que deu a estabilidade necessária para que todos esses avanços pudessem acontecer. E tudo isso começou no Brasil. Hoje o grupo todo reconhece o país como o embrionário do GD no mundo todo, o responsável pela criação de um novo modelo de trabalho, um que é mais eficiente e lean.


O FUTURO

Com a pandemia da Covid-19, muito precisou ser mudado e adaptado no GD. Desde março de 2020, a empresa tem evitado ir ao gemba para seguir as normas de prevenção contra a doença. No início da pandemia, tudo no chão de fábrica da empresa parou; as pessoas ficaram perdidas.

Entretanto, nada impede que o GD continue a ser realizado, mas de uma forma digital. Através de planilhas em Excel, todos podem participar do GD de seus home offices, utilizando o computador de suas casas.

Esperamos que esta pandemia acabe o mais rapidamente possível. Contudo, precisamos estar sempre preparados para o enfrentamento de crises; com isso, uma pergunta persiste: como será o GD no futuro? Será que a pandemia com isolamento social trouxe consequências duradouras? A planta brasileira recentemente teve uma troca de liderança, e o novo líder tem constantemente instigado seus colaboradores a pensar nessas perguntas.

Por um lado, os resultados estão sendo sustentados durante a pandemia, e todos estão adorando a questão virtual. Entretanto, por outro lado, as pessoas sentem que estão perdendo ao não estar no gemba, de exemplo ao lado do operador. Por isso, o que todos se perguntam hoje é como será o gemba do futuro. Seja como for, a certeza que fica é que o GD estará nele, seja presencial, virtual ou híbrido.

 

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Fonte:
Publicado em 26/10/2020

Autores

Éder Ribeiro
Gerente de Melhoria Contínua na Beiersdorf.
Robson Gouveia
Head de Transformação Lean em Serviços e especialista em Gerenciamento Diário no Lean Institute Brasil.