A resolução de começar a trabalhar com o pensamento e a prática lean na SulAmérica foi uma decisão de cima para baixo. Era uma parte da estratégia da empresa de criar mais valor para os clientes com nossos produtos e serviços e de estabelecer um único processo para todas as unidades do negócio. O desafio da SulAmérica era criar mais sinergias dentro de seus departamentos.
Para começar nossa jornada, contamos com o apoio do Lean Institute Brasil, que nos ajudou a difundir a teoria lean na empresa e ofereceu treinamento prático a nossos colaboradores.
Nossos esforços lean começaram no segmento automotivo, parcialmente porque percebemos muitas oportunidades para reduzir nossas despesas administrativas, que representavam 14% de todos os nossos gastos. O primeiro passo no projeto foi mapear o fluxo de valor dos processos automotivos e focar em três atividades em particular – emissão de apólices, sinistros e pagamento às oficinas de conserto. O projeto de pagamento tinha um escopo menor, mas descobrimos que ele nos permitiria obter resultados rápidos para avaliar mais facilmente o papel que o lean poderia ter na empresa, o que foi confirmado pelo fato de que superamos as metas do A3 em apenas três meses do início da implementação.
O segundo projeto, e também mais desafiador, envolvia redesenhar o processo de ajuste de sinistros em nossos centros automotivos localizados em 35 filiais diferentes espalhadas por todo o país, o que se tornou o foco do A3 mais bem sucedido da SulAmérica. Levou seis meses para as pessoas concordarem com as mudanças, mas eventualmente identificamos duas filiais onde poderíamos fazer um projeto piloto. Três meses depois, os resultados de nosso experimento apareceram, e todos rapidamente pediram para mudar para o novo modelo. Esse era nosso melhor caso de negócio para o pensamento lean.
Na época, nosso foco estava em engajar equipes multifuncionais no MFV e na escrita de A3 para cada processo que tentávamos melhorar. Como uma equipe lean, nossa abordagem era muito prática: nós estávamos envolvidos em todos os projetos que eram lançados, desde o planejamento até as etapas de report. A fim de provar o valor de usar a metodologia lean, todos os resultados eram reportados mensalmente ao COO e trimestralmente à diretoria da empresa.
Como parte da revisão de nosso próprio processo (usando um mapa de fluxo de valor), criamos um trabalho padronizado para incentivar os líderes e patrocinadores a se responsabilizarem mais pelas melhorias e pelos resultados que alcançaram. O líder ficou responsável por obter os resultados do A3 e reportá-los mensalmente ao patrocinador e à equipe lean. Também criamos uma programação clara de reuniões e definimos melhor as funções e responsabilidades de todos. Tudo foi apresentado, discutido e acordado com o líder e patrocinador antes de iniciar qualquer projeto A3. Essas medidas simples tiveram um impacto tremendo. A equipe lean deixou de simplesmente fazer o gerenciamento de projetos e passou a gerar oportunidades reais de aprendizado para a equipe da SulAmérica. Ao mesmo tempo, mudamos o sistema de revisão de A3s: anteriormente, eles só eram exibidos aos patrocinadores no final do ciclo de melhoria, sem dar a eles a chance de assimilar as informações e discuti-las com o dono do A3. Criamos um novo padrão pedindo ao líder para mostrar o lado esquerdo do A3 ao patrocinador antes de começar a trabalhar no lado direito, o que levou a um melhor estabelecimento de expectativas e melhor comunicação entre as pessoas-chave (linha de frente e gestão), sem que fosse necessário para nós desempenhar o papel de ligação. Por sua vez, isso liberou muito de nosso tempo, permitindo que nos concentrássemos em mais melhorias.
Após três anos nesta jornada, criamos uma linha de modelos em nosso departamento automotivo. Para ensinar as pessoas que trabalham na linha modelo, muitos conceitos teóricos foram implementados ao longo de oito meses. Trabalhamos muito, mas nem todo mundo aceitou as ideias lean de imediato (tudo estava pré-programado na época, com grandes lotes de teoria em vez do conhecimento certo fornecido às pessoas certas na hora certa). Mas ainda era importante para nós, do escritório lean, passar por esse processo, porque nos ajudou a ver o potencial do lean para nossa organização e descobrir quais mudanças tínhamos que trazer para quais áreas, com base nas necessidades que as pessoas estavam expressando . Eventualmente, as ferramentas que introduzimos se tornaram mais úteis, e as pessoas começaram a adotá-las, o que acelerou muito nosso progresso.
Este ano, iniciamos uma segunda linha modelo em nosso departamento de saúde, mas estamos usando uma abordagem mais imersiva e menos baseada em scripts alimentada pelas necessidades reais das equipes. Incorporamos os cinco princípios orientadores identificados em um recente artigo escrito pela Lean Healthcare Initiative, da Lean Global Network, como a chave para acelerar uma transformação lean. Esperamos que essa nova abordagem da linha modelo nos ajude a acelerar e sustentar a mudança nos departamentos de saúde. Até agora, essas áreas implementaram apenas alguns dos conceitos lean (principalmente A3 e Gerenciamento Diário).
Ao longo dos anos, nossas discussões com as equipes de gestão e lean cada vez mais se concentraram na ideia de criar um sistema de gestão lean na SulAmérica. Não sabíamos exatamente o que isso significava até ouvirmos uma apresentação do Dr. Carlos Frederico Pinto, do Instituto de Oncologia do Vale, em nosso primeiro Lean Day. Foi uma grande surpresa, e isso convenceu nosso COO a dar o sinal verde. De maneira crítica, naquele momento, ele decidiu envolver o departamento de Recursos Humanos (ele entendeu que isso tinha a ver com toda a cultura da empresa, e não apenas com o processo de uma área) para facilitar a disseminação dessa e de outras práticas lean na SulAmérica. Deu certo, e o lean agora está sendo disseminado para diferentes áreas da empresa. Em particular, isso significou ensinar o Lean Transformation Framework para a equipe de liderança e trazer o A3 para todas as outras.
O principal problema que estamos enfrentando agora é que algumas áreas estão usando apenas uma ou duas ferramentas lean de forma desconectada. Por exemplo, o pensamento A3 e o gerenciamento diário estão sendo usados em muitas áreas, mas, dependendo de onde você for, as equipes tendem a usar um ou outro. Quando eles usam ambos, essas ferramentas não estão necessariamente conectadas. A culpa foi nossa, na verdade: quando iniciamos o projeto de pagamentos à oficina, o gerenciamento diário era usado para melhorar a capacidade, e não como um sistema de solução de problemas. O yokoten que fizemos depois disso acabou “vendendo” a mesma abordagem para toda a empresa. Portanto, agora estamos tentando articular e conectar melhor o gerenciamento diário com a solução de problemas. Em outro lugar, nosso sucesso com o A3 (atribuído em parte ao fato de que fomos capazes de gamificar nosso curso A3) se tornou um problema, porque todos querem fazer isso, mas às vezes não conseguem entender que há mais no pensamento lean do que apenas o A3.
O hoshin kanri, no qual muitas pessoas da SulAmérica estão envolvidas, teve um efeito incrivelmente positivo em nosso trabalho. Desde que o introduzimos, vimos pessoas de diferentes áreas discutindo os mesmos problemas e começando a colaborar para resolvê-los. Embora, de forma frustrante, muitos deles ainda não associem o hoshin a nossa jornada lean, ele sem dúvida fez uma grande contribuição para ela. O hoshin representa a ligação entre os muitos projetos que lançamos no negócio e nossa visão e metas comuns. Ele nos permite juntar as diferentes peças de nossa jornada e faz com que todos se movam na mesma direção.
AS MAIORES LIÇÕES QUE APRENDEMOS
Em primeiro lugar, uma das coisas mais importantes que aprendemos em nossa jornada foi que tornar o lean engajador, e até divertido, é crítico para o sucesso. Vimos isso com o pensamento A3, por exemplo: leva tempo para dominar a arte do A3, mas descobrimos que introduzir nossa competição e transformar a solução de problemas em um jogo deixava as pessoas entusiasmadas e, como consequência, melhorava a qualidade dos A3 que elas preparavam.
Em segundo lugar, aprendemos a importância de compartilhar o conhecimento (yokoten), especialmente no gemba. Mostrar às pessoas da SulAmérica exemplos da vida real no gemba durante o treinamento realmente as ajudou a conectar o que elas enxergavam com os problemas que enfrentavam em seus próprios locais de trabalho.
Em terceiro lugar, aprendemos cedo que uma transformação lean requer que as pessoas assumam a responsabilidade e a transforme em realidade. A meta de nossa equipe lean é transformar as pessoas em aprimoradoras independentes e solucionadoras de problemas. No segmento automotivo, conquistamos isso, mas ainda temos muito trabalho a fazer nos outros departamentos.
De fato, quando começamos a disseminar o pensamento lean pela empresa, sua sustentabilidade se tornou uma preocupação. Para combater isso, com a ajuda do Lean Institute Brasil, recentemente introduzimos uma nova ferramenta de avaliação baseada no Lean Transformation Framework para essas áreas que estão engajadas em uma experimentação mais aprofundada. Descobrimos que é extremamente útil entender o próximo passo que precisamos dar em cada uma dessas áreas. Mais importante, envolvemos os gerentes de área nessas conversas, esperando torná-los independentes e fazer com que assumam o comando. No futuro, essa ferramenta pode ser o último passo antes de passarmos a tocha para nossos gerentes, para garantir que eles compartilhem a mesma visão e possam continuar de onde paramos.