Manufatura

Trazendo o lean para as pessoas


Este artigo detalha brevemente os diferentes estágios da transformação lean na Mercedes-Benz do Brasil, enquanto a empresa procura a melhor abordagem para engajar todos na melhoria contínua.

Vagner Agostinho Junior

A fabricação de caminhões e ônibus tem sido o foco de nosso trabalho na Mercedes-Benz do Brasil desde que a empresa abriu sua primeira fábrica no país — em São Bernardo do Campo, próximo a São Paulo — em 1956. Com o passar do tempo, conforme nossa marca recebia mais reconhecimento no Brasil e no resto do mundo, aumentamos nosso portfólio de produtos e serviços. 

Hoje, a Mercedes-Benz do Brasil tem quatro fábricas espalhadas pelo país (São bernardo do Campo, Juiz de Fora, Campinas e Iracemápolis), produzindo caminhões, chassis de ônibus, powerpack e carros de luxo e empregando mais de 10.000 pessoas. 

Os caminhões e os ônibus representam a maior parte do nosso negócio, e esses segmentos são muito dependentes da situação econômica do país. Por causa da recessão que o país enfrentou nos últimos anos, buscamos economias de custo em nossas operações. Para fazer isso, decidimos abraçar o pensamento lean. 

O pensamento lean está na nossa empresa desde o início dos anos 90, quando contratamos consultores externos e introduzimos a prática dos kaizens de produção. Depois disso, um Departamento Lean central foi criado (que hoje é chamado de Escritório de Melhoria Contínua). Nos primeiros anos, entretanto, ele focava muito nas auditorias de compliance lean, que eventualmente fez com que o lean perdesse credibilidade. 

Um primeiro momento de virada veio em 2011, quando o escritório central introduziu no Brasil um programa internacional para desenvolver consultores lean. Para essas pessoas, como eu, que participaram dessa iniciativa, o programa de qualificação foi uma oportunidade fantástica de aprendizagem. Eu era um supervisor de armazém quando comecei, mas, conforme passei a trabalhar em projetos de melhoria no maquinário, na montagem, na logística, na manutenção etc., aprendi muito sobre a empresa. Eventualmente me tornei um gerente e, há aproximadamente três anos, juntei-me à equipe do Escritório de Melhoria de Contínua. Apesar de ser um programa de treinamento de alta qualidade, o potencial de transformação e os resultados foram limitados pois o conhecimento lean estava restrito a apenas alguns indivíduos altamente qualificados. 

Tendo aprendido com nossa experiência, em 2017 desenvolvemos e introduzimos a Estrutura de Melhoria Contínua (Estrutura MC) para representar e coordenar as muitas atividades que já tínhamos implementado. Este foi o segundo e mais importante momento de virada em nossa transformação lean. A estrutura tinha uma estratégia clara: excelência do negócio (“por quê?”), alcançada através da melhoria do processo (“o quê?”) feita através do desenvolvimento das pessoas (“como?”). É a nossa própria versão da casa STP, e ela tem o pensamento lean como base. 

Ao estruturar melhor nosso trabalho de melhoria, descobrimos onde estavam os pontos cegos. Por exemplo, aprendemos que o programa de qualificação era muito extenso para “viralizar” na organização e que não estava engajando todos na melhoria contínua. Percebemos que tínhamos que encontrar uma forma de tornar o nosso trabalho de melhoria mais inclusivo para que fosse uma responsabilidade de todos. Para fazer isso, criamos a figura do Especialista Lean, do Orientador de Kaizen e introduzimos a Fábrica de Ideias (vou explicar mais a frente).

O objetivo da estrutura MC é desenvolver um grande número de pessoas nas técnicas e no mindset  da melhoria contínua para resolver vários tipos de problemas (dos simples aos complexos) em todos os níveis da organização. Isso é feito através de programas de treinamento direcionados a todos os públicos, desde o nível operacional até a liderança, tanto nas áreas de produção quanto nas administrativas. 

O principal elemento estratégico dessa nova abordagem é a descentralização do conhecimento lean: a pequena equipe do Escritório de Melhoria Contínua (cinco coaches e consultores) apenas coordena a estratégia do programa e o desenvolvimento de pessoas, mas é responsabilidade de cada pessoa na Mercedes-Benz do Brasil difundir a cultura lean por todo o negócio e fazer melhorias. A estrutura MC é o que realmente trouxe o pensamento lean para nosso pessoal! 

O que e como fizemos

Como mencionado, a estrutura MC é representada como uma casa, cujos pilares (o “o que” e o “como”) são o desenvolvimento de pessoas e a melhoria do processo: 

  • O desenvolvimento de capacidades na Mercedes-Benz do Brasil ganha vida pela Carreira Lean, um programa de desenvolvimento em cinco níveis. Cada nível tem seu próprio público-alvo e foca em resolver um tipo específico de problema. Para participar deste programa, os trainees abandonam suas funções por um tempo. Na verdadeira tradição lean, o programa de treinamento consiste em 10-15% de conteúdo teórico e 85-90% de conteúdo prático. Quando o treinamento é finalizado, a pessoa retorna a sua função original como um agente de transformação lean em seu departamento. Eles eventualmente serão convidados a assumir projetos em outros departamentos, que é a forma como garantimos a polinização cruzada. A Carreira Lean tem cinco níveis de desenvolvimento: a) Fundamentos Lean (4h-8h), conteúdo teórico sobre os conceitos lean disponível a todos os colaboradores; b) Orientador Kaizen (2 semanas), teoria e a realização de um kaizen; c) Especialista Lean com foco nas áreas administrativas e de produção (6-12 semanas), que consiste em teoria e na realização de três kaizens em diferentes áreas ou diferentes problemas; d) Consultor Lean co foco nas áreas administrativas e de produção e na gestão de projetos (12 meses), que consiste em teoria e na realização de 4 projetos com 3 meses de duração cada; e e) Coach Lean, um programa de treinamento avançado de até 24 meses que dá aos consultores algumas habilidades de coaching e gestão comportamental de pessoas, permitindo que eles treinem todos os outros níveis. A Carreira Lean é coordenada pelo Escritório de Melhoria Contínua, que trabalha em parceria com todas as áreas do negócio. Ofertamos 25.000 horas de treinamento lean anualmente, nos últimos dois anos. 
  • Para melhorar nossos processos, seguimos abordagens diferentes baseadas no tipo de problema que precisamos resolver. A Fábrica de ideias, por exemplo, é um programa corporativo para a implementação de ideias dadas pelos próprios colaboradores com o objetivo de incentivar a participação e o engajamento, descobrir talentos e desenvolver as capacidades das pessoas. Os kaizens são projetos que duram de uma a três semanas, conduzidos pelos Especialistas ou Orientadores de Kaizen. Eles confiam na metodologia PDCA para resolver problemas simples e moderados. Por fim, os Projetos Lean, com duração de um a três meses, são gerenciados por nossos Consultores Lean e são adequados para problemas de média e alta complexidade. Os kaizens e os Projetos Lean são as atividades de melhoria contínua que geram economias para a Mercedes-Benz do Brasil, mas também confiamos nelas para desenvolver nossas equipes. Todo ano, criamos um roteiro de iniciativas. São, então, avaliadas e priorizadas (olhamos para a complexidade, recursos necessários e disponíveis e potencial de ganho) para alocar profissionais lean a cada projeto. 

Acreditamos que esses dois pilares sustentam um ciclo contínuo de melhoria e desenvolvimento de pessoas, com o objetivo de difundir o pensamento lean por toda a organização. Para continuar apoiando isso, definimos uma meta ambiciosa para nós mesmos de aumentar significativamente o número de profissionais treinados em melhoria contínua até 2022 (em alguns casos, como nossos Especialistas Lean, mais que dobrando o número). 

Os resultados que alcançamos nos últimos dois anos graças à Estrutura MC são prova de que essa é abordagem certa para nós em nossa transformação lean. Não apenas fomos capazes de reduzir de 10 a 20% os HPU (horas por unidade) na manufatura, mas também ficou claro que nossas pessoas realmente adotaram o pensamento lean. Eles fizeram 300 kaizens  por ano em média, 20 projetos por ano com média de 6 a 12 semanas de duração e implementaram 12.000 ideias próprias. Também enxergamos um aumento de 300% na instalação de dispositivos de Karakuri em nossos processos industriais. 

Por fim, tivemos o reconhecimento do resto do grupo da Daimler Truck. Apesar de representar somente 10% do grupo em termos de pessoal e receita, a Mercedes-Benz do Brasil foi a grande vencedora da competição global CI Cup (Campeonato de Melhoria Contínua), promovida pelo escritório central para premiar o grupo com as melhores práticas nos últimos dois anos. Em 2019, em particular, ganhamos 70% dos prêmios. Em 2018, a Estrutura MC foi premiada como o melhor programa de cultura lean de todo o grupo Daimler Trucks. 

Sobre o autor

Vagner Agostinho Junior é Gerente de Excelência Operacional e Coach Lean na Mercedes-Benz do Brasil.


Publicado em 30/06/2020

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