O varejo brasileiro atravessa uma fase desafiadora. Grandes redes enfrentam crises que estão expondo fragilidades profundas do setor.
Quedas de margem, fechamento de lojas, demissões em massa e colapsos operacionais têm revelado que estruturas ainda rígidas desse mercado – como excesso de burocracia, metas desconectadas da realidade e baixa capacidade de adaptação – estão tornando as empresas cada vez mais vulneráveis num mercado dinâmico e em transformação.
Sem falar numa significativa mudança demográfica, marcada pelo envelhecimento populacional e pela entrada de uma nova geração no mercado, que gera choques de expectativas, exigindo uma reinvenção de modelos que pareciam intocáveis.
Quem circula pelos pontos de venda, seja como cliente ou com um olhar mais atento sobre gestão, percebe essa realidade: lojas que operam com lentidão, processos engessados e equipes sem os necessários preparos, condições ou autonomia.
Também na jornada digital, consumidores se deparam com falta de fluidez: aplicativos ruins, sites pouco intuitivos, canais que não se conectam e problemas que percorrem diferentes pontos de contato sem encontrar uma solução efetiva. Em um mundo no qual o cliente transita naturalmente entre o físico e o digital, qualquer ruptura em um deles é percebida como uma única experiência ruim.
Pessoas lean
É claro que cada caso tem particularidades internas e contextuais diversas. No entanto, é nítido que boa parte dos fracassos tem também a ver com modelos defasados de desenvolvimento de pessoas. O comando e controle, com foco em tarefas meramente operacionais, já não sustenta a complexidade desse mercado. É necessário, então, adotar uma lógica de gestão capaz de formar indivíduos aptos a pensar, agir e resolver problemas com maior autonomia.
É nesse ponto que a gestão lean se apresenta como uma alternativa concreta e madura para redes varejistas que desejam recuperar resiliência. Um subsídio recente e inédito está na leitura, compreensão e aplicação prática do livro “Gente Lean”, de Robson Gouveia e Ricardo Oréfice, lançado pelo Lean Institute Brasil (LIB).
Primeiro “romance lean” do país, não por acaso, a obra tem como pano de fundo o varejo. Conta a história de Cristina, personagem fictícia que assume a diretoria de Recursos Humanos do Grupo Marquez. Trata-se de uma organização varejista também ficcional marcada pela pressão por resultados, baixa cooperação interna e uma cultura de silêncio sobre problemas.
Cristina e o presidente da empresa conduzem uma transformação para, muito além de rever processos, reconstruir vínculos entre pessoas. Com escuta ativa, aproximação com o trabalho real e novas formas de diálogo, eles começam a criar um ambiente onde problemas são revelados e tratados como oportunidades de aprendizado.
O livro mostra, então, como a gestão de pessoas pode ajudar nessa transformação ao aproximar líderes e liderados, identificando barreiras culturais, tensões nas relações e comportamentos que não aparecem em indicadores de desempenho tradicionais.
Na obra, essa transformação se mostra nos seguintes pontos que são hoje elementos nevrálgicos para o varejo brasileiro:
Cultura organizacional
A hierarquia rígida e o foco em tarefas criam ambientes em que operadores apenas cumprem ordens. É o caso, por exemplo, do cotidiano de um caixa de um supermercado, um profissional da linha de frente que executa ações delegadas. O pensamento lean propõe o oposto, numa cultura em que líderes deixam de atuar como “chefes” e passam a agir como mentores, desenvolvendo liderados capazes de revelar e resolver problemas.
Isso significa substituir o comando e controle por uma liderança que ensina e acompanha. Quando o gestor deixa de ser o “controlador” e o detentor das respostas, o operador tende a assumir maior protagonismo na exposição e solução de desvios.
No varejo, isso é importante porque esse tipo de operação depende de pessoas que lidam diretamente com clientes e que, para isso, devem tomar decisões rápidas e resolver falhas sem esperar instruções vindas de cima.
Quando a liderança atua como mentora, os operadores passam a enxergar o próprio trabalho como parte essencial da experiência do consumidor, desenvolvem autonomia para agir diante de imprevistos e contribuem com melhorias que aumentam a eficiência e a qualidade. Isso reduz a dependência de ordens, acelera o fluxo de atendimento e fortalece o engajamento.
Conhecer os clientes
Outro pilar essencial é saber ouvir os clientes. Nas empresas tradicionais, isso geralmente se limita a pesquisas superficiais, métricas genéricas de satisfação ou reclamações registradas em canais formais, sem que essas informações sejam de fato analisadas ou conectadas ao trabalho diário.
No pensamento lean, isso significa criar processos estruturados para captar percepções reais da “ponta” – e não apenas gerar indicadores de satisfação. Na prática, é preciso criar rotinas de escuta diretamente nos pontos de venda, observar o comportamento dos clientes no gemba, registrar padrões de dúvidas, dificuldades e expectativas e transformar essas percepções em melhorias concretas na operação, no atendimento e nos processos internos.
Conhecer os clientes e atuar sempre em prol de agregar cada vez mais valor para eles também estão relacionados à integração omnichannel. Ela precisa gerar uma arquitetura operacional que inevitavelmente promova experiências positivas aos consumidores. Isso exige a integração fluida entre canais físicos e digitais, garantindo que a jornada de compra funcione de forma única e contínua. As barreiras entre o e-commerce e as lojas físicas precisam ser eliminadas para que o histórico de interações dos clientes oriente cada ponto de contato, permitindo uma personalização real que melhore a experiência e fortaleça a fidelização num mercado cada vez mais competitivo.
A escuta ativa
Para tanto, a gestão lean valoriza o “saber ouvir” como base para a melhoria contínua, buscando entender o que o consumidor experimenta, onde encontra dificuldades e como sua experiência pode ser aprimorada.
Ouvir os clientes não pode ser apenas e tão somente um ritual de pós-venda, mas tem de ser realizado como uma prática diária, cotidiana e estruturada para revelar problemas que as operações muitas vezes não enxergam. Com isso, orientar ações de correções e respectivas decisões.
E tão importante quanto estruturar e manter uma escuta ativa junto aos consumidores é fazer isso também com os colaboradores. Aliás, são eles os principais “olhos e ouvidos” da organização – inclusive para trazer à tona as visões dos clientes. Colaboradores conhecem as falhas, desvios, gargalos, insatisfações... e têm percepções relevantes sobre como resolvê-los. E assim, novamente, todos serão beneficiados.
No varejo, isso é importante porque a maior parte dos problemas aparece primeiro na linha de frente. E somente quem está no atendimento percebe sinais que não surgem em relatórios ou indicadores tradicionais. Quando líderes escutam tudo isso de forma genuína, eles criam confiança, reduzem ruídos e fortalecem a capacidade de agir da equipe.
O Gerenciamento Diário (GD)
Para que tais premissas funcionem no cotidiano, uma prática a ser reforçada é o Gerenciamento Diário (GD), rotina que pode sustentar esse processo de transformação do varejo.
Trata-se de uma ação estruturada de acompanhamento das operações, na qual líderes e equipes se encontram diariamente no local onde ocorre a criação de valor, em reuniões curtas para analisar indicadores, discutir porque o planejado não foi atingido, quais são os problemas e como eles podem ser resolvidos.
No cotidiano do varejo, um GD bem estruturado e executado cria uma cadência de gestão que impede que desvios se acumulem ou permaneçam invisíveis. Ele transforma a operação em um ambiente de aprendizado contínuo, no qual cada colaborador entende claramente o que precisa ser feito, quais são as metas do dia, que obstáculos estão atrapalhando o fluxo e como contribuir para melhorar os processos.
Segurança psicológica
Nesse contexto, é indispensável criar ambientes psicologicamente seguros, em que os erros sejam tratados como oportunidades de aprendizado, mas não como falhas morais ou intencionais. As premissas básicas incluem respeito, transparência, acolhimento e clareza sobre os propósitos das conversas. Sem segurança psicológica, não há melhoria contínua.
Nas empresas tradicionais, inclusive no varejo, há geralmente o contrário: ambientes em que o medo de errar é constante, críticas são vistas como ameaças, problemas ficam escondidos para evitar punições, e a hierarquia impede que operadores expressem opiniões ou discordem de decisões.
Isso, no geral, reforça uma cultura de silêncio corporativo e de estagnação sistêmica, na qual os verdadeiros gargalos operacionais e desvios de qualidade são “varridos para debaixo do tapete”, dificultando a inovação genuína e deixando a empresa cega para os riscos iminentes.
Melhorar a comunicação
Esse processo também ressignifica a comunicação. No varejo, comunicar de maneira lean não é apenas transmitir instruções, mas revelar problemas e agir coletivamente para solucioná-los. Essa comunicação deve ser contínua, objetiva e orientada à ação.
Ela exige que líderes e operadores, juntos, compartilhem percepções, exponham dificuldades e construam soluções. Nesse contexto, as lideranças devem revelar os próprios medos, falhas e inseguranças. Essa prática reduz ruídos, acelera decisões e fortalece a confiança entre as equipes.
Assim, a hierarquia deixa de funcionar como uma barreira entre níveis e passa a operar como um canal ágil de suporte, transformando o diálogo diário em uma ferramenta estratégica para engajar equipes, alinhar expectativas e resolver rapidamente os gargalos que travam a operação.
Colaborativo e diverso
O pensamento homogêneo em grupo é outro risco estrutural. No varejo, decisões rápidas são geralmente tomadas sem debate, gerando erros silenciosos. A gestão lean alerta para o perigo da falsa unanimidade, pois quando ninguém questiona, o grupo se torna mais vulnerável a vieses e decisões precipitadas.
Nesse contexto, estimular uma divergência respeitosa e saudável, criar rituais de reflexão crítica e valorizar pontos de vista diferentes são práticas que fortalecem a inteligência coletiva e evitam decisões arriscadas.
Em grandes redes, isso significa evitar que a autoridade de gerentes e diretores silencie opiniões valiosas das equipes, capazes de melhorar processos e revelar problemas que permanecem ocultos na operação.
Formas de avaliação
Por fim, o sistema de avaliação de desempenho precisa ser revisto. No varejo, medir apenas performances financeiras desmotiva times e ignora comportamentos essenciais para o sucesso da operação.
A gestão lean propõe avaliações que considerem tanto resultados quanto comportamentos, como escuta ativa, colaboração, respeito, capacidade de resolver problemas e contribuição efetiva para a melhoria contínua.
Avaliar desempenho passa a ser um processo de desenvolvimento, mas não de punição. Ciclos curtos, feedbacks frequentes e planos de evolução tornam tudo mais construtivo e eficaz. O varejo ganha equipes mais maduras, líderes igualmente preparados e operações estáveis.
Uma nova forma de ver e agir
Rodeado por organizações em crise, frutos de modelos defasados ou ultrapassados; pressionado por transformações cada vez mais rápidas no consumo, na tecnologia e em contextos nacionais e internacionais, o varejo brasileiro tem diante de si uma oportunidade única: mudar o jogo por meio da transformação das pessoas, fazendo com que assumam o papel de protagonistas da operação.
A gestão lean, aplicada com foco genuíno no desenvolvimento humano, oferece um caminho claro para que redes possam ganhar velocidade, reduzir desperdícios, melhorar a experiência do cliente e construir equipes mais proativas. Revigorar o varejo brasileiro não se resume a ajustar processos ou digitalizar canais. Passa também por criar condições para que as pessoas transformem a rotina em um espaço de aprendizado e colaboração. Fortalecer a dimensão humana do trabalho é o que poderá, de fato, deixar esse setor mais forte para enfrentar mudanças do mercado e construir bases sólidas e perenes.