Em muitas empresas com que trabalhamos ao longo dos anos, encontramos variações do mesmo fenômeno: os problemas voltavam. Não exatamente iguais, nem sempre no mesmo lugar, mas voltavam. Criavam-se atalhos para lidar com cada um deles. Na maioria das vezes, havia um responsável pelo problema, já cansado de conviver com ele nas diferentes manifestações sintomáticas. O que deveria ser exceção, tornava-se regra. Quando isso acontece dizemos que o problema "virou paisagem". Ele passa a fazer parte da vida como se fosse um quadro na parede. Aprende-se a conviver com aquilo.
A primeira leitura sobre porque isso ocorre costuma ser superficial: falta de método e disciplina. Leva tempo para entender que essas causas explicam pouco. Gestores e equipes consomem tempo e energia para "resolver" hoje o que “já havia sido resolvido” ontem. O esforço se desloca da melhoria do processo e da construção de algo novo para a manutenção da operação em funcionamento. Essa é a definição que adotamos aqui para retrabalho gerencial: a ação recorrente para minimizar os efeitos indesejados de problemas que ainda não foram resolvidos. Esse esforço raramente aparece refletido em indicadores, mas fica estampado na face das pessoas.
Empresas competentes, com indivíduos capazes e líderes experientes, convivem por anos com as mesmas falhas sem endereçá-las de fato. Uma explicação provocadora é que essas companhias acabam sustentando esse tipo de retrabalho, criando as condições necessárias para que se perpetue. Constroem ao redor do fenômeno uma estrutura de pessoas, exceções previstas e conhecimento informal, gerando uma espécie de “hábito” sem o qual, por incrível que pareça, a operação passa a ter dificuldades de funcionar. E fazem isso por tempo suficiente para que ninguém mais consiga distinguir o que é gestão eficaz do que é apenas uma maneira de compensar lacunas.
Retrabalho ‘protetor’
O retrabalho gerencial, portanto, cumpre esta função: mantém a operação entregando e protege certas decisões de serem revistas. Sustenta a relevância de pessoas que sabem navegar naquilo que os meios oficiais não resolvem. Enquanto cumpre esse papel, permanece invisível aos relatórios, mas perfeitamente visível no dia a dia de quem trabalha.
Pesquisas recentes ajudam a dimensionar parte desse custo invisível. No Anatomy of Work Index, a Asana estimou que profissionais do conhecimento gastavam 58% do tempo em atividades de coordenação do trabalho, como reuniões, mensagens, busca de informações e atualizações de status, ao invés de se dedicarem ao trabalho qualificado para o qual foram contratados. A McKinsey identificou um quadro semelhante entre gerentes de média camada, frequentemente consumidos por crises cotidianas, burocracias e atividades que pouco contribuem para construir capacidades futuras.
O mecanismo pelo qual isso se instala é mais humano do que técnico. Num ambiente onde o problema recorrente é norma, resolver "de novo" parece ter valor social. Dá visibilidade, pois cria referências informais de competência. Distribui poder para quem detém o conhecimento tácito de como as coisas realmente funcionam. Quando isso acontece por tempo suficiente, o retrabalho deixa de ser sintoma e passa a compor a identidade organizacional. As pessoas que o sustentam são competentes dentro de um sistema que as formou para isso e que depende delas para continuar funcionando. A pergunta relevante passa a ser porque a recorrência continua sendo tolerada.
Parte da resposta está numa distinção que raramente se faz com o devido cuidado. Art Smalley, em Quatro tipos de problema, mostra que falhas de naturezas distintas pedem formas diferentes de pensar e agir. Há situações que exigem contenção imediata; outras, investigação disciplinada sobre o desvio em relação a um padrão; algumas, construção de uma condição futura que ainda não existe. Tratar todas com a mesma lógica é aplicar energia no lugar errado.
O resultado é previsível. Contenção vira solução permanente. Iniciativas ambiciosas são lançadas onde falta estabilidade básica. E execução acelerada é cobrada quando ainda falta compreensão sistêmica. O retrabalho gerencial também nasce dessa leitura imprecisa sobre a natureza do próprio problema e das decisões dela decorrentes.
A razão mais incômoda raramente aparece explicitamente. Investigar a causa raiz de um problema recorrente costuma levar a lugares perturbadores, como estruturas mal desenhadas, metas que conflitam entre si, investimentos equivocados, padrões que nunca foram definidos (porque defini-los exigiria um conflito que ninguém quis assumir em determinado momento).
O retrabalho gerencial funciona, muitas vezes, como proteção contra esses questionamentos. Enquanto a operação continua entregando, mesmo às custas de esforço adicional e dependência de pessoas chave, falta determinação suficiente para revisar o que está na origem. A contenção permanente cria uma zona de conforto para quem deveria questionar a origem do problema.
Organizando a superficialidade
Há ainda outra dimensão. Muitas vezes, os problemas chegam incompletos à liderança. Ficam represados pelas equipes por medo de julgamento, culpa ou retaliação. O que aparece nas reuniões formais, em muitos casos, é uma versão editada da realidade. As decisões tomadas a partir dela tendem a tratar sintomas que talvez nem sejam os mais relevantes. Vimos isso repetidamente. Empresas aplicaram métodos corretos, seguiram etapas adequadas, treinaram equipes e, ainda assim, tiveram dificuldade para sustentar o desempenho.
Antes de qualquer ferramenta, há um esforço mais fundamental a ser empreendido que passa por criar condições para que as pessoas revelem o que sabem, esclareçam o que percebem e construam juntas uma leitura comum do problema. Segurança psicológica e consenso mínimo dão sustentação ao método que, ao contrário disso, quando encontra um problema mal caracterizado, apenas organiza a superficialidade.
Nesses casos, explicações genéricas encerram cedo demais a investigação. Falta de comunicação, de atenção e de treinamento podem até aparecer no diagnóstico, mas raramente explicam sozinhas a recorrência de um problema. Na maioria das vezes, apontam para questões mais concretas, como responsabilidades mal definidas, padrões ambíguos e interfaces frágeis entre áreas. Quando a liderança aceita a explicação rasa, perde a chance de enxergar o mecanismo específico que mantém o problema vivo.
Empresas medem atrasos, defeitos, produtividade e avaliações dos clientes, mas raramente estimam a energia gerencial consumida para manter a operação simplesmente funcionando. O que deixa de acontecer é ainda menos visível. Cada hora de liderança gasta contendo o mesmo problema representa um tempo que deixou de ser dedicado para desenvolver pessoas, pensar estratégias ou construir capacidades futuras.
Gestores que passam anos operando em modo de emergência desenvolvem reflexos precisos para resolver crises e uma capacidade progressivamente menor de enxergar além delas. É o resultado natural de uma rotina que treina para o curto prazo e estreita o campo de visão. A liderança que depende desse perfil para funcionar reproduz, sem perceber, a condição que o produziu.
A mudança começa quando a recorrência passa a ser tratada como evidência concreta, mas não apenas como um ruído "natural" da operação. Um problema que volta carrega informação sobre alguma condição do trabalho que continua produzindo variação, perda ou instabilidade. Enquanto essa condição permanece pouco compreendida, a organização segue respondendo aos efeitos. Conter o problema pode proteger o cliente e atenuar as consequências no curto prazo. Resolvê-lo, libera energia para atuar em outras frentes, preparando as condições para o futuro.