Como muitos de vocês, estou confinado. Sem caminhadas pelo gemba por um tempo. Tenho conversado com líderes de hospitais lean que conheço, e, embora não possamos fazer muito para ajudar diretamente, ainda podemos escutá-los e animá-los.
Com tempo para pensar, tenho me perguntado — como o pensamento lean faz a diferença nas linhas de frente? Como ele pode ajudar quando você estiver sobrecarregado, tanto materialmente quanto emocionalmente, com uma crise como esta? Conforme saudamos a coragem e a dedicação dos profissionais da área da saúde ao redor do mundo, gostaria de compartilhar algumas reações imediatas que podemos analisar quando passarmos por isso e começarmos o hansei.
Uma parte-chave de manter o equilíbrio emocional conforme os eventos ocorrem é mantendo-se à frente da curva. A abordagem lean nos hospitais é uma estratégia para manter a continuidade do cuidado — e olhar para todos os riscos de interrupção do cuidado. Praticar essa visão diariamente em tempos de paz é imensamente útil em tempos de guerra, pois ajuda a manter os executivos focados no próximo ponto a ser vencido, mesmo que você perca alguns. Constantemente olhar para a onda de sobrecarga de trabalho e de sofrimento e olhar para o horizonte ajuda a equipe a equilibrar seu foco no agora a partir do que vem depois. Não pode haver um plano, pois estamos mergulhados no desconhecido. Mas se capazes de enxergar as coisas que estão por vir com certa antecedência faz toda diferença na confiança da equipe em sua habilidade de lidar com isso.
O pensamento lean começa com um olhar para segurança do paciente e dos colaboradores. Isso é assustador, porque este vírus é novo, muito desconhecimento e de fácil disseminação. Fomos todos pegos de calças curtas em termos de equipamentos protetores, como máscaras e álcool em gel, equipamentos de tratamento, como respiradores, e capacidade de teste. Há poucos testes disponíveis, e os que existem não são tão confiáveis. Os pacientes estão assustados, as famílias não podem ver seus entes queridos por causa do confinamento, e os prestadores de cuidado bravamente seguem em frente com o medo de pegar o vírus.
Enquanto todos trabalham duro para resolver os problemas logísticos de manter o fluxo de equipamentos e materiais críticos, também vemos a importância da segurança emocional. Pessoas exaustas tendem a cometer erros, e até os melhores têm um limite em que perdem sua calma e ou gritam com a pessoa errada ou tomam uma decisão não muito inteligente. Não reagir com exagero a esses incidentes e aprender a consolar as pessoas quando estão desanimadas é uma habilidade crítica para manter todos no rumo certo — todos entendem e pensam “eu posso ser o próximo”. Manter uma atmosfera de segurança psicológica através da calma e da presença — algo que o lean ensina com seu foco incansável no “por quê?”, e não no “quem?” — é essencial.
Após a segurança, vem a logística. Enfrentar a onda do COVID-19 é um enorme exercício de flexibilidade. Os leitos precisam ser redirecionados para os pacientes com diagnóstico de COVID-19. Os equipamentos protetores precisam ser adquiridos e distribuídos. Os colaboradores precisam ser retreinados. Enquanto isso, o resto das atividades continua nos hospitais que já estavam sufocados antes da crise. Neste momento, os PS estão quase vazios, pois as pessoas têm medo de ir ao hospital e evitam aparecer por causa de pequenas lesões, mas tememos o momento em que os tratamentos adiados precisarão acontecer. A abordagem 4M do pensamento lean nos ajuda a lidar com um realinhamento de recursos tão monumental ao estruturar os problemas em termos de:
- Mão de obra: quem é a melhor pessoa para liderar frente a esse problema e com quem eles precisam conversar? Qual é a sua forma de pensar? Quem precisa de apoio e onde? Quem está sobrecarregado, mas sem pedir ajuda e provavelmente será o próximo a surtar?
- Máquinas: enquanto isso tudo está acontecendo, o resto do hospital precisa continuar funcionando — isso significa dedicar um tempo a continuar o trabalho com as equipes de infraestrutura para entender como as mudanças impactarão os sistemas mais enraizados.
- Materiais: todos estão atualmente focados nas máscaras, mas o confinamento da sociedade fora do hospital terá consequências enormes e inesperadas nas cadeias de suprimento. Ao olhar diariamente para a situação do estoque do hospital, já estamos descobrindo surpreendentes itens sem estoque (além das costumeiras informações erradas no computador).
- Métodos: os métodos são desafiados para cada prestador de cuidado, pois, em primeiro lugar, o vírus é novo, e, em segundo lugar, os materiais e os equipamentos estão faltando, então nada pode ser feito da forma apropriada por enquanto. Como redescobrimos o ponto central do método e ignoramos o trabalho burocrático ao redor dele? Como nos mantemos focados na racionalidade?
Os líderes lean entendem os problemas e a solução de problemas e conseguem deliberadamente fazer suas equipes terem foco em novos problemas: vamos olhar para os novos problemas e como podemos enfrentá-los de novas formas. Ao focar expressamente nas mudanças e em suas implicações na prática, os líderes lean ajudam suas equipes a lidar com o que precisam para aprender e encarar os problemas difíceis sobre que regras e regulamentos podem ser quebrados e quais precisam ser mantidos a todo custo.
As máscaras, por exemplo, são uma crise para todos. As máscaras são equipamento protetores críticos para a linha de frente — e não há o suficiente para todo mundo. Um hospital que conheço aceitou a ajuda local de uma costureira para que fizesse máscaras de pano. Máscaras de pano não são o suficiente para os colaboradores que estão oferecendo cuidado diretamente a pacientes de COVID-19 e nunca passarão os rígidos protocolos de suprimentos médicos, Por outro lado, muitos empregos no hospital — desde o pessoal administrativo ou de informação até os seguranças — requerem muito menos proximidade com os possíveis portadores do vírus, e qualquer máscara pode ajudar a parar as gotículas que carregam o vírus. Essas situações acontecerão cada vez mais conforme as cadeias de suprimento se desequilibram. A chave é não ficar preso em uma estrutura SIM/NÃO, mas fazer perguntas sobre as condições O QUE/QUANDO/ONDE para ver onde os produtos substitutos podem ajudar e onde não podem.
Resolver os problemas logísticos é a única forma de verdadeiramente apoiar as equipes, mas infelizmente, como sabemos, a logística não se resolve sozinha em um estalar de dedos. Enquanto isso, as equipes encaram o trabalho de formas com as quais não estão acostumadas — e se sentem compreensivelmente angustiadas com isso. Além do medo de contrair o vírus, elas constantemente sentem medo de fazer a coisa errada e sofrer potenciais acusações de negligência posteriormente. Elas também buscam aprovação ou permissão das estruturas centrais, que são simplesmente muito lentas e distantes do gemba para responder.
Os líderes lean podem apoiar suas equipes entendendo suas preocupações e constantemente discutindo a linha divisora entre a parte dos protocolos que pode ser mudada e a que não pode. Uma vívida lição neste primeiro mês da pandemia é que, mesmo fora dos hospitais e de outros negócios, criamos sistemas tão conectados que você precisa de uma quantidade incrível de trabalho burocrático para fazer qualquer coisa. Tudo precisa de um código para ser liberado, um formulário para ser preenchido e assim por diante. Além disso, descobrimos na marra como os sistemas de TI permitem a centralização dessas decisões normalizando-as dentro do sistema — e a impossibilidade de mudar as coisas na mesma hora. As equipes precisam de ajuda com isso para redescobrir sua autonomia de forma segura — assim como redescobrir as coisas de que não podemos abrir mão, independentemente da pressão imediata.
A conclusão dos líderes lean de hospitais é que o pensamento lean, principalmente a experiência de logística diária e a prática de formular problemas com as equipes da linha de frente, realmente ajuda a se manter um passo à frente do tsunami. Mas a onda está vindo, e sabemos que não seremos capazes de manter tudo funcionando — já está acontecendo em alguns lugares. O que descobrimos é que, frente a regressos dolorosos, as pessoas focam em: 1) resolver um problema que já conhecem e sabem como resolver (que pode não ser efetivo com o problema novo e real); 2) ficar sobrecarregadas com os sentimentos de todos; ou 3) negar tudo esperando que, fazendo as coisas como de costume, tudo simplesmente desaparecerá.
O pensamento lean nos ajuda com:
- Sideração: o problema que vemos no horizonte pode não acontecer no final das contas, mas se o enxergamos, ele tem uma grande chance de nos alcançar. Então, façamos algo agora. Vamos costurar algumas máscaras de tecido e esperar que não precisemos usá-las. Forçar-se a encarar problemas tira-o do reflexo de negação, e isso faz você colocar sua cabeça na areia e força-o a fazer algo para se preparar. Você pode estar se preparando para o problema errado, mas pelo menos as equipes estão trabalhando e aprendendo, o que as ajudará a responder com mais flexibilidade e confiança ao problema real quando ele chegar.
- Solução de problemas: resolva o problema certo, resolva o problema certo, resolva o problema certo. Sim, estamos em pânico. Sim, as pessoas estão clamando por decisões rápidas. Ainda assim, olhe a partir do trabalho de contenção, olhe ao redor e pergunte a si mesmo e a suas equipes: estamos resolvendo o problema certo? Isso não deve paralisá-lo até que você tenha as respostas certas, mas deve encorajá-lo a respirar fundo e fazer pausas mentais para evitar seguir as outras pessoas pelo caminho errado por conta do pânico e cometer erros que saiam caro demais. Em uma crise real, erros graves têm consequências piores — a primeira regra da solução de problemas em uma crise é não torne as coisas piores.
- Reconhecimento de emoções: esta é uma crise que ameaça vidas por toda sociedade. As pessoas vão entrar em pânico. Elas vão enlouquecer e agredir, esconder-se ou entrar em colapso. Elas vão ficar obcecadas com seu próprio pensamento e se tornar incapazes de escutar os outros ou aceitar outros pontos de vista. Elas vão ficar paralisadas e se tornar incapazes de tomar as mais simples decisões. As coisas vão dar errado das formas mais absurdas possível. Reconhecer as fortes emoções como o medo, a fúria ou a raiva contra o sistema que vem da simples frustração é a melhor forma conhecida de reinicializar o córtex frontal e fazer com que as pessoas consigam pensar de novo. Teremos tempos de baixa, mas também momento casuais de coragem extraordinária e global e insights inesperados e incríveis, e sentiremos a força do espírito de equipe frente a probabilidades impossíveis. As emoções não estão “por aí”. Elas são uma parte fundamental do problema. Precisamos nos comunicar cedo e com frequência sobre as mudanças e criar espaços para as pessoas fazerem perguntas e expressarem sentimentos.
Em uma nota final, o comando e controle é uma miragem sedutora em crises severas. Sim, as pessoas buscam um líder que tenha fortes comandos. Mas por outro lado, quem está no comando também entra em pânico e dão instruções contraditórias e sem sentido que, no geral, contribuem para o sentimento “através do espelho” de mergulho no caos. O sentimento de tempos de guerra levará ao aumento do controle nas burocracias: instruções, controles e permissões. Por outro lado, o que o lean nos ensina e que podemos confirmar hoje é que o trabalho em equipe nas salas obeya para apoiar as iniciativas e as contribuições voluntárias é a chave para reunir soluções efetivas. Por exemplo, conforme os principais materiais começam a faltar, podemos pedir a líderes de negócios locais que criem iniciativas para substituição, como os industriais de Taiwan fizeram para fabricar máscaras rapidamente. Essas duas tendências contraditórias rapidamente se encontrarão, e poderemos fazer nossa parte para continuar lutando contra o reflexo de comando e controle das burocracias quando elas se sentirem ameaçadas pela perda de controle, como estão agora.
Descobrir os fatores certos de contágio e desenvolver as cadeias logísticas apropriadas são os únicos verdadeiros remédios para esta bagunça. Mas precisamos entender isso tudo enquanto mantemos as pessoas trabalhando em situações assustadoras, incomuns e difíceis. O pensamento lean nos ajuda a 1) entender as necessidades dos pacientes e dos colaboradores de segurança psicológica para 2) sermos capazes de resolver o problema certo com soluções inteligentes coordenando iniciativas locais enquanto 3) mantemos os principais equipamentos do hospital funcionando. Quando as pessoas entenderem o que estão fazendo de melhor, enxergarem um caminho mais claro para o sucesso e estiverem confiantes de que estão sendo escutadas, elas se desempenharão melhor. Aprender a liderar dessa forma em uma crise é exatamente o que o lean treina para fazer.