Cultura e Liderança

Pergunte ao Art: Por que você diz que o CEO precisa se tornar um expert lean?



Art Byrne

Digo isso porque em toda conversão lean verdadeiramente bem-sucedida que tenho presenciado em muitos anos, a única característica comum tem sido um CEo com profundo comprometimento com o pensamento e a prática lean. Entendo que essa é provavelmente uma ideia chocante para a maioria dos CEO, já que foram ensinados a gerenciar de uma forma tradicional - e são normalmente recompensados para fazer justamente isso. Diria que mais de 90% de todos os CEO enxergam o lean como algum tipo de programa de redução de custos ou “coisa de manufatura”. Eles consideram lógico delegar esse trabalho para o vice-presidente de operações. Afinal, o CEO tem muito a fazer e não tem tempo suficiente para se envolver de perto. Talvez ligar para 0800-consultor-lean possa trazer o conhecimento lean de que precisamos. O consultor certo pode treinar o vice-presidente de operações e manter o CEO informado. “Você tem meu total apoio”.

Apesar disso fazer sentido pela forma tradicional de pensar, os líderes (diferentemente dos gerentes tradicionais) realmente precisam pensar de maneira distinta. Nenhum CEO leand e sucesso começou sendo um expert lean. O que eles fizeram foi entender o poder do lean como uma poderosa vantagem estratégica e passaram a enxergar que precisavam aprender tudo sobre ele se quisessem maximizar os ganhos de sua empresa. Eles também entenderam com seus primeiros contatos com o lean que essa filosofia era quase o oposto exato da abordagem de gestão tradicional e perceberam, como resultado, que para implementá-la com sucesso, precisariam de grandes mudanças que seriam desconfortáveis para todos - incluindo eles mesmos. Para isso, seria necessário que eles fossem líderes, e não utilizassem a gestão de comando e controle tradicional a qual haviam aprendido.

Eles entenderam que não poderiam delegar isso. Eles tinham que liderar, mas como você lidera algo se não conhece muito sobre isso? Bem, eles precisavam aprender mais, mas como? Há livros e seminários que puderam dar os conceitos e princípios certos, e eles todos conseguiram absorvê-los o mais rápido possível. Mas logo descobriram que você não pode aprender o lean dessa forma. Você só pode aprender essa mentalidade, realmente aprender e entendê-la, na prática. Isso significava estar em muitos equipes de kaizen e estar no chão de fábrica trabalhando duro para enxergar e entender o desperdício que existe em suas empresas e que nunca puderam ver antes.

Foi assim que entendi o lean. Tive muita sorte quando fui a Danaher como um dos primeiros dois executivos de grupo e me engajei com os consultores de Shingijutsu logo cedo. Eles eram quatro ex-executivos da Toyota que passaram todas as suas carreiras na Toyota e, nos dez anos anteriores à formação de sua empresa de consultoria, tinham trabalhado diretamente para Taiichi Ohno implementando o Sistema Toyota de Produção (STP) nas empresas do grupo Toyota e na primeira camada de seus fornecedores. Eles começaram a fazer consultoria para nós em duas das empresas que pertenciam a meu grupo, Jacobs Chuck e Jacobs (Jake) Brake. Meu escritório ficava na fábrica de Jake Brake, então eu passava muito tempo no chão de fábrica com os consultores quando estavam conosco fazendo kaizen com os presidentes da Chuck e da Brake. Estávamos aprendendo em um ritmo muito rápido. Nós o levávamos para jantar toda noite e o questionávamos para obter mais informações. Ouvíamos muitas boas histórias de Ohno sobre como ele constantemente os impulsionavam a serem melhores. Éramos o único cliente americano que eles tiveram por quatro anos e, durante esse tempo, todos nos tornamos experts no lean. Decidimos cedo que, independentemente do que nos diriam para fazer, nós faríamos mesmo se pensássemos que era a coisa mais louca que já tínhamos ouvido. Aproximadamente 50% do tempo, era realmente louco, mas fazíamos mesmo assim. Aprendemos muito com isso. As mudanças não funcionavam sempre da primeira vez, mas nunca deixamos as coisas voltar à forma como eram. Continuávamos com a ideia e fazíamos com que funcionasse para obter muitos ganhos e muitos importantes aprendizados.

Eu era o executivo do grupo, então na verdade, eu não precisava passar muito tempo no chão de fábrica ou jantando com os consultores. Entendi cedo, entretanto, quão estratégica era a abordagem STP, então eu queria aprender e me tornar um expert. Isso provou ser inestimável quando deixei Danaher para me tornar o CEO da The Wiremold Company. Eu era o único da Wiremold que sabia sobre STP e, como resultado, pude enxergar claramente o desperdício que existia. Mais importante, eu sabia como organizar a estrutura (cadeia de valor) e as atividades kaizen que nos ajudariam a remover o desperdício e crescer. Percebi que, se você não tem o conhecimento lean enquanto líder, é difícil entender as oportunidades e ainda mais difícil convencer sua equipe a fazer mudanças. A resistência à mudança será muito forte.

Como um exemplo imediato na Wirtemold, eu estava no chão de fábrica e parei em uma de nossas laminadoras. “Quanto tempo leva para mudar esta máquina?”, perguntei. A resposta foi 14 horas. Disse: “Oh não, não podemos perder esse tempo todo, precisamos fazer isso em menos de minutos”. Eu nunca tinha visto uma laminadora antes, mas meu conhecimento lean me deixou confortável em saber que isso era possível. Ao mesmo tempo, eu sabia que todos pensaram que eu era louco quando disse isso. Se eu tivesse apenas dito para reduzir para 10 minutos e saído, nenhuma mudança aconteceria. Em vez disso, organizei uma série de equipes kaizen para atacar o problema. Levou mais de um ano, mas conseguimos fazer a troca em 6 minutos. Agora isso realmente muda as coisas. A palavra espalha. As pessoas escutam. Elas podem aceitar novos desafios quando o líder sabe o que é possível e pode mostrá-las como chegar lá. Esses benefícios são multiplicados quando eles veem o líder no chão de fábrica trabalhando com todos para fazer melhorias. A propósito, mais do que quadruplicamos em tamanho e aumentamos o valor empresarial da Wiremold em quase 2500% em pouco mais de nove anos.

Então, é por isso que é importante que o CEO se torne um expert lean. Saber o que é possível, estar disposto a desafiar as pessoas a chegar lá e, então, mostrar a elas como chegar lá são ingredientes essenciais para conversão lean de sucesso. Você não precisa começar sendo um expert lean, mas você precisa entender por que é importante se tornar um.

Fonte: Lean Enterprise Institute.


Publicado em 14/03/2018

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