Essa é uma ótima pergunta porque destaca o equívoco que a maioria das pessoas tem sobre o lean. Se você vê o lean como simplesmente um programa de redução de custos (e provavelmente 95 por cento dos gerentes e empresários veem assim), isso pode gerar um debate razoável. Também é fácil prever como essa discussão vai terminar. A maioria dos gerentes e engenheiros treinados no método tradicional foi ensinada a pensar em termos de produção em lote, com equipamentos dispostos em departamentos funcionais de máquinas similares. Eles acham que quanto maior for o tamanho do lote, menor será o custo para qualquer produto ou componente diferente. Eles também acreditam que, para reduzir custos, você deve ter menos pessoas. Como resultado, eles quase sempre preferem investir na automação sempre que possível.
Para justificar esse alto custo de automação, eles precisam de uma previsão de vendas agressiva - mesmo para um novo produto não testado. Isso cria pressão para ser muito otimista quanto ao crescimento das vendas. Quando tudo funciona como esperado, isso pode ser bom. Mas, na maioria das vezes, a automação demora mais e custa muito mais do que a previsão original. Mesmo após o começo, há inevitáveis avarias contínuas e outros problemas que requerem suporte de engenharia dedicado por meses ou até anos, nenhum dos quais era contabilizado na previsão original de custo. E então, mesmo que você resolva todos os problemas de produção, a previsão de vendas pode revelar-se muito alta (três a dez vezes) versus o que realmente acontece. É por isso que a automação acaba saindo muito caro, e o valor resultante de cada custo do produto não é econômico.
Mas e se olharmos para o lean de forma diferente? E se virmos o lean como uma maneira estratégica de gerir qualquer negócio onde todo o foco está na remoção de desperdícios internos para oferecer mais valor aos clientes? Aí a discussão não seria apenas sobre redução de custos, mas sobre o que impulsiona o valor para o cliente. Por exemplo, lead time mais curto, maior qualidade, resposta rápida aos pedidos dos clientes, facilidade de negócios, fluxo constante de novos produtos e, sim, preços razoáveis (impulsionados por baixos custos). Em vez de pensar em termos de lotes (quanto maior, melhor), a empresa lean pensa em termos de fluxo (na verdade, fluxo de uma só peça). Para o gerente tradicional de grandes lotes, é claro que isso não faz sentido.
Antes de considerar se e como automatizar, você deve primeiro se comprometer com algo mais fundamental: você vai ser uma empresa tradicional ou lean? A empresa lean pensará em termos de tempo TAKT, ou seja, a taxa de demanda do cliente e, como resultado, começará devagar e não dependerá de grandes previsões de vendas otimistas. Ela criará linhas simples e semi-automáticas que possam ser facilmente expandidas se as vendas aumentarem, mas que não serão um fardo se as vendas forem bem abaixo das expectativas originais. Em vez de uma automação completa para começar, a empresa lean criará linhas chaku-chaku, onde o operador irá carregar e mover as peças (a parte complicada e cara da automação total) e alimentá-las uma a uma para as máquinas semi-automáticas projetadas para fazer de forma confiável uma função simples. O custo e a eficiência dessa abordagem superarão a automação total quase sempre. Mais importante ainda, se algum aspecto do produto precisar ser mudado ao longo do tempo, a empresa com automação total terá um problema real, enquanto a empresa chaku-chaku será muito flexível e poderá se adaptar à mudança com pouco custo.
Deixe-me dar um exemplo. Conheço uma grande empresa internacional dedicada a grandes projetos de automação total. Ela comprou uma empresa norte-americana menor que possuía uma fábrica na China e fabricava um produto que competia com uma empresa maior no mercado dos EUA. A empresa grande havia investido mais de 3 milhões de dólares em uma máquina totalmente automatizada para o mercado dos EUA. A empresa menor competia com sua planta chinesa usando várias linhas simples e manuais de chaku-chaku. A qualidade do produto de cada empresa era bastante semelhante, mas a empresa grande ignorava as linhas chaku-chaku.
Apenas para provar seu ponto, eles fizeram um estudo e ficaram chocados ao descobrir que a planta chinesa poderia produzir o produto por um dólar, enquanto sua linha totalmente automatizada custaria três. Pouco depois, o UL (Underwriter Laboratory) alterou as especificações aceitáveis para o produto. As mudanças não eram tão grandes, mas isso significava que o produto não poderia mais ser feito na máquina automatizada sem gastar vários milhões de dólares para alterá-lo. Mesmo que eles estivessem dispostos a fazer isso, as mudanças se estenderiam além do prazo das novas especificações, e eles ficariam fora do negócio até que conseguissem se adaptar. Felizmente, foi muito fácil para a fábrica da China adotar as novas especificações com baixo custo, o que permitiu que ela expandisse a produção e absorvesse todo o volume das empresas maiores. A empresa grande com automação total foi salva pelas linhas lean e chaku-chaku de suas novas aquisições.
Eu não pretendo ser um especialista da Toyota, apesar de ter sido treinado por quatro ex-sensei da Toyota, todos os quais trabalharam diretamente para Taiichi Ohno, o pai do Sistema Toyota de Produção. Lembro-me, no entanto, que os dois pilares do STP eram Just-In-Time e Jidoka. Jidoka significava autonomação, ou automação com um toque humano. Isso surgiu do fundador da Toyota, da invenção de Sakichi Toyoda de um novo dispositivo de parada automática em 1896. A Toyota era um fabricante de tear naquela época, mas a filosofia e os princípios da Jidoka foram transferidos para a produção automotiva.
Em seu livro "O Sistema Toyota de Produção", Ohno descreve a autonomação como a "automação com um toque humano", ressaltando que o objetivo do STP é usar as ferramentas e os métodos visuais como forma de conscientizar as pessoas que operam as máquinas quando surgirem problemas e orientá-las sobre o que fazer nesse momento - para que os operadores e seus líderes pudessem responder de forma imediata e flexível a qualquer coisa que surgisse. Ele, na verdade, via isso como o sistema nervoso no corpo humano, que responde inconscientemente sem nenhuma diretiva do cérebro:
"Na Toyota, começamos a pensar sobre como instalar um sistema nervoso autônomo em nossa própria organização empresarial em rápido crescimento", ele escreveu, apontando que isso permitiria que as pessoas fizessem julgamentos de forma autônoma desde o nível mais baixo possível sobre coisas como: quando parar a produção para corrigir defeitos ou qual sequência seguir na fabricação de peças. "Acho que uma empresa deve ter reflexos que possam responder instantaneamente e sem problemas a pequenas mudanças no plano sem ter que ir ao cérebro... construindo um mecanismo de afinação no negócio para que a mudança não seja sentida como se ela estivesse implantando um nervo de reflexo dentro do corpo".
Aprendi, portanto, que aplicar esses princípios para eliminar o desperdício é uma abordagem muito melhor do que tentar a automação total. Isso não significa que você não possa adicionar automação aos poucos ou que a automação por si seja ruim. Contudo, em minha experiência, a abordagem lean de fluxo de uma só peça é sempre uma maneira melhor do que tentar uma automação total logo de início.