A essência da liderança lean é desenvolver pessoas através da execução do trabalho. Para fazer isso, exige-se domínio de coaching, e domínio de coaching envolve uma combinação de habilidades técnicas e sociais. Tive a sorte de me beneficiar da experiência de um número de grandes coaches ao longo dos anos. Talvez você tenha também.
Você já teve um coach – ou sensei – visitando a sua operação para uma caminhada pelo gemba e que confronta tudo o que você vem trabalhando sob a tutela de seu sensei anterior ou regular? Se você trabalhou com um sensei e outro sensei veio visitar sua operação, eu posso quase garantir que você teve essa experiência.
Não sei quantas vezes recebi um telefonema de emergência de líderes de implementação exatamente nessa circunstância. É importante refletir sobre o porquê do sensei ter feito isso.
Muitos de nós temos a tendência de tentar copiar uma dada solução para novas situações. Porém, as soluções são quase sempre caso a caso. Portanto, o que você pensou que fosse uma contradição era de fato apenas uma mal-entendido que o sensei B contradisse as instruções do sensei A; ele estava realmente tentando trazer uma visão diferente.
Por outro lado, deve haver de fato uma contradição entre os dois sensei. Na verdade, não há nada que o sensei goste mais do que contradizer instruções de outro sensei. Eles são treinados dessa maneira.
Então, o que você faz? Primeiro, não lamente – pense. Essas situações são ÓTIMAS oportunidades de aprendizagem, entre as melhores de todas as oportunidades de crescimento. Comece presumindo que o conselho contraditório dos sensei foram AMBOS corretos.
Seu desafio será encontrar uma maneira de reconciliar a contradição aparente. Você precisa conciliá-los não para satisfazer o sensei (absolutamente NÃO por esse motivo), mas para aprofundar seu próprio aprendizado. Presuma que há alguma verdade no que ambos os sensei estão dizendo a você. Você precisa determinar apenas qual é essa verdade e como você pode entender isso nessa situação específica.
Como você pode fazer isso? Primeiro, determine tratar isso como uma oportunidade para você decidir o que VOCÊ pensa da situação, não apenas tentar determinar o que você pensa que o sensei quer e como satisfazê-lo(a). (Então, pare de considerar como você pode fazer isso: como você deveria prosseguir com sua decisão de qual é a coisa certa a fazer? Apenas uma reflexão rápida dará a você a resposta a essa pergunta).
Você não encontrará uma resposta a essa contradição perguntando a alguém ou lendo um livro (ou um artigo como este). Você precisa ir ao gemba, com a mente aberta às possibilidades das duas abordagens oferecidas pelos sensei e considerar o que você pode fazer para aprender mais sobre a situação. Conforme você aprende mais sobre a situação no gemba e sobre as consequências de diferentes contramedidas, o caminho vai se tornando mais claro.
Não é um exemplo de conselhos contraditórios, mas que desafia o receptor, Kio Suzaki, autor de um influente grupo de livros (o “livro vermelho”, como muitos chamam, “The New Manufacturing Challenge” foi durante muitos anos o texto mais detalhado e prático que geralmente estava disponível), gosta de desafiar os profissionais com a simples pergunta: “e daí?”. Você implementou um sistema kanban e reduziu seu inventário – e daí? Você mudou sua estrutura organizacional para um sistema de equipe – e daí? Você aumentou lucros em 50% – e daí?
O “E daí?” do Kio – para mim – tem pelo menos dois lados. O primeiro é: “Ok, você fez essa ótima melhoria: o que você vai fazer depois?”. O ponto para uma melhoria não é o que já aconteceu, mas sim que a melhoria agora permanece lá convidando e desafiando-o para sua próxima melhoria.
O outro lado do “e daí?” é: “Qual é o verdadeiro ‘significado’ dessa melhoria?”. Simplesmente e verdadeiramente “e daí?”. Agora que você reduziu os custos, melhorou a rentabilidade, satisfez seus clientes, fez seus colaboradores felizes – e daí? O que você vai fazer com isso? Isso vai significar maiores dividendos para os acionistas? E daí? Isso vai significar maior sobrevivência para a empresa? E daí?
Essa atitude ressalta a simples verdade que treinar os outros em um sistema lean geralmente envolve um foco disciplinado e desafiador. Isto é, o respeito não está apenas seguindo uma etiqueta apropriada, mas constantemente desafiando os indivíduos a desempenharem o seu máximo.
Tive um encontro recente com um sensei altamente experiente da Toyota que, por sua vez, teve um econtro com um dos primeiros discípulos de Taiichi Ohno. O sensei mais sênior perguntou: “Qual o propósito do jishuken?” (você pode substituir “fazer qualquer atividade de kaizen por “jishuken”). Em primeiro lugar, isso é muito engraçado porque aqui está o sensei “júnior” com 30 anos de experiência fazendo essa pergunta socrática que poderia ser feita para um novato. O sensei júnior é experiente, obviamente, e imediatamente sabe que o sênior está tramando algo, mas joga junto com ele.
Ele começa com “para eliminar o desperdício”. Não. “Ok, para desenvolver pessoas?”. Não. O júnior decide ceder rapidamente. “Ok, desisto, qual é o propósito de se fazer o jishuken?”. O sênior diz: “fazer o jishuken novamente”.
O ponto de condução de qualquer atividade de kaizen é que você faz para que isso aconteça novamente. Ou algo assim. Como eu disse, difícil de traduzir, mas talvez você entenderá a essência.
Então, não apenas o treinamento é eterno, mas o sensei que o provê pode muitas vezes dar conselhos contraditórios!
E você pode ser grato por esse conselho contraditório. Espero que isto tenha sido útil. E acima de tudo, espero que após ler este artigo, você tenha uma pergunta para mim:
E daí?