NUMMI fechou dia 1o. A joint-venture GM-Toyota que montava veículos automotores na Califórnia durou 25 anos - muito tempo para uma joint-venture - e aproximadamente 8 milhões de veículos saíram de linha. Para aqueles que trabalhavam na NUMMI, hoje é um dia extremamente triste e eu espero que a nossa Comunidade Lean consiga ajudar esses muitos funcionários, que têm habilidades lean avançadas, a encontrarem novos empregos utilizando seus conhecimentos. Mas para o resto da Comunidade Lean global, hoje não é somente um dia triste. Eu penso que isso marca o fim de um início.
A Honda mudou levou sua fabricação do Japão para os EUA em 1982, com um sistema de produção similar ao da Toyota. Mas a NUMMI em 1984 foi a primeira a implementar um sistema lean completo, em um ambiente completamente estranho, usando funcionários e gerentes de linha acostumados com a tradição da produção em massa. E a melhor parte foi que o sistema trazido pelo pequeno grupo de gerentes da Toyota para a NUMMI era tão sistemático, visível e tão fácil de copiar pelo resto de nós: A casa da Toyota. A terminologia padrão. A abordagem metódica das relações humanas com um novo significado para as equipes, líderes de equipe, e para os gerentes da linha de frente. O foco em resolver os problemas e a melhoria contínua, em vez de encontrar falhas e status quo. E os sistemas de suporte para lidar com informações e materiais, a fim de criar um fluxo de valor regular do fim ao fim.
NUMMI pode ter falhado em igualar a produtividade e a qualidade com a de Toyota City (como muitos da Toyota temiam). Isso nos deixou com outras coisas para fazer e falar. Apesar disso, foi um sucesso marcante em termos de qualidade, produtividade, e de novas formas com a qual gerentes e funcionários foram capazes de trabalharem juntos. Isso foi o alicerce para todo sucesso que o lean thinking teve subsequentemente. Então, o que quer que aconteça com o local do NUMMI em Fremont, CA, deve ser certamente designado “um marco econômico nacional (ou até mesmo mundial)”.
NUMMI não foi somente um sucesso marcante, mas também um sucesso imediato. O começo de sua produção, em 1984, somente dois anos antes de nosso time de pesquisa do MIT, em um artigo notável pelo jovem John Krafcik (“Learning from NUMMI”), relatar publicamente a revolução na produtividade e qualidade do produto. E NUMMI também foi um sucesso duradouro por mais de 25 anos através de uma série de fases da renovação organizacional, provando que com a reflexão periódica e atenção renovada à gestão, o lean pode certamente durar no longo prazo.
Surpreendentemente ainda estávamos aprendendo com o fim da NUMMI. John Shook, em seu artigo recente “Sloan Managment Review” (“Como mudar uma cultura: Lições NUMMI”, Inverno, 2010), explica como a NUMMI mostrou que a melhor forma de mudar e sustentar uma cultura organizacional é, primeiro, mudando e sustentando o comportamento gerencial, uma lição de esforços de transformação que muitos ainda ignoram. E, rumo ao fim, até mesmo a GM aprendeu a gerenciar de uma forma diferente com ganhos dramáticos na produtividade e qualidade, porém tarde demais para salvá-la. (Você pode ouvir a história triste de como o NUMMI não conseguiu transformar rapidamente a GM, entrevistas com os funcionários NUMMI, líderes sindicais e gerentes da GM, no programa mais recente de Essa Vida Americana na National Public Radio).
Mas agora a festa de lançamento do movimento lean – continuada por todos esses anos no NUMMI – acabou. Então, daqui, para onde vamos?
Talvez o passo mais difícil seja se adaptar ao fato de que a virtude nem sempre é recompensada. Todos nós da Comunidade Lean queremos acreditar que uma habilidade superior aplicada nos melhores métodos lean deveria ser poupada das forças da economia global. Porém, isso não é provável em um mundo onde a estabilidade econômica parece estar sempre no futuro. Às vezes fazer um produto eficientemente, com poucos defeitos, e ter um forte espírito de liderança não é suficiente em um mundo de excesso de capacidade e diferentes custos de trabalho por hora.
E nós todos gostaríamos de pensar que uma empresa como a Toyota, que tem consistentemente mostrado ao mundo uma forma melhor de fazer as coisas, tivesse um tratamento generoso quando as coisas não estivessem tão bem. Mas não é assim que acontece. A descoberta de falhas, a busca pelo fator responsável, poderia ter sido substituída pela análise da causa raiz, perguntando os cinco porquês, no sistema de gerenciamento da Toyota, mas a difusão dessa idéia simples para o mundo em geral está, infelizmente, atrasada.
Então, nós temos que avançar nas circunstâncias imperfeitas, fazendo o melhor que pudermos.
Em meu ponto de vista, nós estamos progredindo e temos oportunidades dramáticas logo a frente, apesar do grau de dificuldade:
- NUMMI provou uma vez e para todos que os métodos lean podem ser prosperamente adotados nas mais difíceis circunstâncias em instalações cansadas com funcionários antigos. (Escute a história “Essa vida Americana” e pergunte a si mesmo se há algo que possa ser pior do que os problemas que alguns gerentes da Toyota, incluindo John Shook, enfrentaram quando chegaram do outro lado do Pacífico para começar seu trabalho há 25 anos.)
- NUMMI provou uma vez e para todos que os métodos lean podem ser sustentados indefinidamente, por décadas. (NUMMI não chegou ao fim por causa descontinuidade do lean. Ele veio ao fim porque a indústria automobilística mudou em termos de que, na Califórnia, o lean não conta mais).
- Nós agora temos exemplos de boas práticas lean em, praticamente, toda indústria, mesmos em serviços governamentais. Ninguém que tenha tentado criar uma empresa completamente lean, participando do alto gerência, não deixou de alcançar resultados consideráveis. E essa é uma afirmação muito poderosa.
- Nós estamos sempre à procura de uma crise, por exemplo, em nosso momento de oportunidade e nos sistemas de saúde no mundo, que estão, agora, mergulhados em crises profundas por causa da demografia, novas tecnologias, e a história de processos de gerenciamento fracos, produzindo uma situação insustentável. Essa deve ser a contribuição mais importante do lean thinking para a sociedade nessa geração e nós ainda temos o conhecimento para transformar o sistema de serviços de saúde. Tudo que precisamos é agirmos em conjunto para, rapidamente, implementarmos nosso conhecimento.
Então, vamos prestar condolências por um momento pelo encerramento do NUMMI e pelo fim do início. E depois vamos juntos avançar para a próxima etapa de desafios e oportunidades.