Tradução. Diogo Kosaka
Recentemente tenho ouvido diversos membros da Comunidade Lean querendo saber como avaliar os esforços Lean em suas empresas. "Como sabemos o quanto Lean estamos?" "Qual parâmetro devemos usar para medir o nosso progresso?", "Somos ‘world-class’ em termos de Lean?" (Não importa o que ‘world-class’ é!). Porque eu tenho recebido ligações desse tipo há anos e elas não param de vir, deixe-me compartilhar minha resposta.
Sempre começo perguntando o propósito do negócio: O que os seus consumidores estão querendo que você não pode fornecer no momento? Preços mais baixos (o que atualmente é impossível porque seus custos são muito altos)? Melhor qualidade? Maior rapidez de resposta aos pedidos? Melhor suporte uma vez entregue o produto? Um processo melhor e mais rápido de cotação? Projeto dos produtos mais robusto e flexível?
E onde seu negócio precisa prosperar? Margens mais altas? A habilidade de explorar rapidamente novas oportunidades para crescer? Uma maneira nova de resolver verdadeiramente os problemas do consumidor e entrar em novos mercados?
O propósito do negócio sempre têm dois aspectos: o que você precisa melhorar para satisfazer os seus consumidores e o que você precisa fazer melhor para sobreviver e prosperar como negócio. Felizmente, resolvendo o problema anterior geralmente resolve-se o posterior, mas você deve saber precisamente qual é o problema quando começar.
Por exemplo, alguns anos atrás quando visitei a operação de elaboração da apólice de seguro de vida da Jefferson Pilot, os gerentes podiam me dizer imediatamente o propósito dos seus negócios. Isso era para reduzir o tempo necessário para redigir a apólice de 30 dias para menos de um dia. Isto beneficiou ambos os segurados e os vendedores de apólice, os quais só recebem sua comissão uma vez que a apólice seja entregue ao cliente. Mas do ponto de vista da empresa, serviços superiores fariam com que agentes independentes selecionassem a Jefferson Pilot como o seguro preferido para se vender e isso permitiria um rápido crescimento nas vendas, sem redução de preços em um mercado outrora estagnado.
Eu ainda freqüentemente fico espantado, pois parece existir pequena ou nenhuma conexão entre os projetos lean atuais e qualquer propósito do negócio claramente identificado. A redução de set-up tem sido perseguido porque é uma coisa lean correta a ser feita. Sistemas puxados estão sendo implementados porque empurrar é ruim e puxar é bom. Entretanto, os clientes não estão mais felizes e as empresas não estão melhor financeiramente. Portanto, inicie com a necessidade do negócio, definida tanto para seu cliente como pra a sua empresa, e pergunte sobre a distância entre onde você está e onde você deveria estar.
Clientes, obviamente, só se importam com o produto específico deles, não sobre a média de todos os seus produtos. Então, é importante fazer essa análise por famílias de produto para produtos específicos, resumindo as diferenças nas necessidades do negócio que seus esforços lean devem ser direcionados.
Com simples dados do propósito de negócio em mãos, é hora de avaliar o processo, provendo o valor que o cliente está procurando. Um processo, como eu uso esse termo, é simplesmente um fluxo de valor - todas as ações requeridas do começo ao fim, respondendo ao cliente, mais a informação controlando essas ações. Lembre que todo o valor é o resultado final de algum processo e que os processos podem somente produzir o que estão projetados para produzir - nunca alguma coisa melhor e frequentemente algo pior.
Os mapas de fluxo de valor do estado atual são as ferramentas mais úteis para avaliar o estado de qualquer processo. Eles devem mostrar todos os passos no processo e questionar se cada etapa é válida, capaz, disponível, adequada e flexível. Eles também devem mostrar se o fluxo de valor flui de uma etapa para a próxima, puxada pelo cliente após o nivelamento apropriado da demanda.
Mas por favor, note que o mapa deve ser interpretado de acordo com a necessidade do negócio. Não é toda etapa que pode ser eliminada ou corrigida imediatamente e muitas etapas podem estar adequadas para as condições atuais, mesmo não estando completamente lean. Então, trabalhe nas etapas e questões que são relevantes para o cliente e para o sucesso do seu negócio.
Sei por experiência própria como é fácil confundir e perseguir o que pode ser chamado de voz do profissional Lean ao invés do propósito do negócio. Alguns anos atrás, quando eu estava envolvido em uma pequena empresa de bicicletas, soldávamos e montávamos oito bicicletas por dia, entregues uma vez por dia e pedíamos novas peças uma vez por dia. (Isso foi um avanço revolucionário do estado anterior da empresa). Mas eu estava determinado a ser mais enxuto que a própria Toyota. Eu sugeri que montássemos as bicicletas na seqüência que os pedidos eram recebidos, freqüentemente trocando de um modelo para o outro na seqüência ABABCBAB.
Isso foi profundamente satisfatório. Mas só entregávamos e pedíamos uma vez por dia! A seqüência AAABBBBC atenderia nossos clientes e nossos fornecedores igualmente bem e nos pouparia de cinco trocas diárias, requerendo esforço humano que precisávamos para outros propósitos.
Tive uma experiência semelhante quando visitei uma empresa em que o tempo de set-up de uma máquina enorme foi reduzido de oito horas para cinco minutos. Um grande sinal de melhoria (kaizen) foi desenhado no mapa do estado atual próximo a esta etapa com tempo alto de set-up e uma dramática redução pareceu ser uma meta valiosa para a equipe de melhorias. Entretanto, quando fiz algumas perguntas, entendeu-se que a máquina trabalhava com um única peça e nunca trabalharia com mais de uma! A redução de set-up nesta máquina – para reduzir os tempos de trocas das peças – era completamente irrelevante para o propósito do negócio, não importando quanto "lean" significava na teoria os cinco minutos de set-up. A equipe lean justificou o curso de suas ações apontando quão desafiador tecnicamente foi a redução do set-up e quanto cada um aprendeu para aplicação em projetos futuros. Mas isso era exatamente o que eu havia pensado na fábrica de bicicletas, onde cada centavo ajudava a apoiar as necessidades atuais do negócio. Agora sou mais experiente e sábio.
Processos brilhantes nos negócios não acontecem por acaso. Eles são criados por equipes lideradas por alguma pessoa responsável. E são operados continuamente por equipes maiores, lideradas pelos gerentes do fluxo de valor. Então a próxima pergunta a se fazer é sobre a pessoa: Todo processo importante em sua empresa tem alguém responsável para avaliar continuamente aquele fluxo de valor de acordo com o propósito do negócio? Todos os que têm contato com o fluxo de valor estão ativamente comprometidos em operá-lo corretamente e continuamente melhorando-o para melhor adequá-lo aos propósitos do negócio?
A minha fórmula para avaliar seus esforços lean é portanto muito simples: Examine o propósito, depois o processo e então a pessoa. Note que isso é completamente diferente dos "indicadores" que os membros da Comunidade Lean freqüentemente perguntam: Quantas melhorias (kaizen) foram feitas? Quanto foi a redução no lead time? Quanto do estoque foi eliminado? E como tudo isso se compara com os concorrentes ou até mesmo com a Toyota?
Bom desempenho em qualquer uma desses indicadores "lean" pode ser um objetivo importante, mas torná-los indicadores abstratos de "leanness" sem levar em conta o propósito do negócio é um grande êrro. Na melhor das hipóteses, elas são medidas funcionais para a função de implementação lean. O que é realmente necessário são indicadores do negócio para cada fluxo de valor, desenvolvidos e extensamente compartilhados por um líder responsável pelo fluxo de valor e entendido e apoiado por toda a equipe do fluxo de valor.