O LIB comemorou no ano que passou dez anos de existência. Lembro-me como se fosse ontem quando comecei a minha jornada no Lean Institute do Brasil após a minha ventura de um pouco mais de 37 anos na indústria automobilística.
Comecei a carreira profissional na General Motors do Brasil na fábrica de Motores em São Jose dos Campos em 1968 e a encerrei na Toyota do Brasil nas fábricas de São Bernardo do Campo e Indaiatuba em 2004. Naquela época a GM era a maior e mais famosa fábrica de automóveis do mundo e orgulhava-se muito disso!!!
Assim que deixei a vida de fábrica, comecei as atividades no Lean Institute presidido pelo Prof. Ferro. Nós nos conhecíamos de longa data, da minha época da GM em 1989 quando ele me entrevistou juntamente com vários outros colegas , no genba da GM em São Jose dos Campos, onde eu era gerente de produção. As entrevistas faziam parte da pesquisa do IMVP (International Motor Vehicle Program ) do MIT na qual Prof. Ferro estava envolvido.
Em 1991 quando fui ao Japão em estágio na matriz da Toyota, tive a primeira oportunidade de ler o livro - A Máquina que Mudou o Mundo – que relata o resultado daquela longa pesquisa. Foi muito surpreendente, o livro conta a história da Toyota e do TPS (Toyota Production System) e isso fez parte do meu estágio na matriz da Toyota. Esse fato marcou o início do meu envolvimento pessoal com a filosofia lean. Desde então, até o momento, cada vez que se aprofunda na filosofia, novas situações aparecem como se nos levasse para uma jornada sem fim.
O meu objetivo no LIB é de contribuir no que for possível com a minha experiência sobre o TPS do qual a filosofia lean se deriva. E a minha intenção neste espaço no site do LIB é de compartilhar com vocês leitores algumas reflexões sobre essa filosofia lean. Tenho em mente construir a cada episódio a Casa da Toyota e elucidar o meu entendimento do TPS em uma linguagem simples e direto de chão de fábrica.
Vou começar escrevendo sobre Estabilidade, a primeira etapa obrigatória nessa jornada e que constitui a base, ou seja o terreno em que a Casa da Toyota será construída.
Por mais primário que seja, acredita-se que ninguém construiria ou ergueria uma casa em um terreno arenoso, fofo e sem firmeza. Gostaria de acreditar que nisso não haveria o que questionar !!! Mas há surpresas. Casas que caem, prédios que desmoronam, tetos que desabam e assim por diante, colocando em risco de vida de muitas pessoas. E por quê? E eis aqui o grande desafio.
Na maioria das empresas que tenho visitado nestes últimos anos, ao chegar no genba o que mais tem me chamado a atenção são as enormes pilhas de peças amontoadas por todo canto do chão de fábrica. Ocupam em maioria dos casos mais espaços que os recursos produtivos, isto é espaços ocupados com máquinas e equipamentos produtivos e espaços para movimentação dos operadores. São os estoques de matérias-primas, materiais em processos e produtos acabados. E se os gestores acharem que isto é normal e banalizar, o resultado é o grande desperdício que só consome recursos, eleva o custo e não agrega nenhum valor. E numa situação de competição acirrada, para a empresa, constitui- se no diferencial de continuar com atividades ou decretar a bancarrota.
Os estoques escondem problemas e trás uma falsa sensação de tranqüilidade colocando os gestores na zona do conforto ao invés de estimular implementação de melhorias contínuas. Com o passar do tempo a empresa começa a definhar. E então o que fazer?
Aqui entra em cena a importância de os gestores estarem ligados com o que no lean é denominado de Estabilidade. E o que é essa Estabilidade?
Requer uma tomada de posição e atitude dos gestores. Faz parte das atividades do dia a dia da liderança do chão de fábrica. É a compreensão que necessita de os gestores terem na mente que o chão de fábrica é como se fosse um ser vivente que está em constante transformação e que precisa de acompanhamento de perto de tudo que está acontecendo nos mínimos detalhes.
Em um linguajar simples, o que faz a produção parar? E quando pára que atitude a liderança deve tomar?
A falta de material faz a produção parar, a máquina quebrada faz a produção parar, a falta de mão de obra faz a produção parar e a não qualidade e acidente no trabalho também faz a produção parar, eles estão relacionados ao método de trabalho. Que atitude a liderança deve tomar? A resposta lógica e imediata é de que os gestores devem gerenciar esses fatores que param a produção. Em jargão lean ; interrompem o fluxo contínuo de informação e material.
Para gerenciar a falta de material a administração de material é o ponto inicial. Dispor de material necessário , no momento necessário e na quantidade necessária. É o JIT (Just in Time) em ação. Para isso o fluxo de informação é o ponto chave pois ele antecede o fluxo de material. Cuidar para se ter as informações os mais confiáveis possíveis com planejamento visível e não deixar parar, pois elas também param. O papel do PCP (Planejamento Controle de Produção) é essencial e crucial. Aplicando o JIT eficientemente evita-se a geração de estoques desnecessários.
Como lidar com máquinas quebradas? Na Toyota existe um ditado que diz: “As máquinas não quebram, elas são quebradas”.
É simples e com grande profundidade o significado deste ditado. As máquinas desgastam com o uso. A falta de manutenção e a não observância, por parte dos usuários, das instruções de operação é que induzem às quebras. Para que essas situações sejam evitadas, uma boa gestão de manutenção e treinamento dos usuários são coisas óbvias na maioria das vezes relegadas. Ter as máquinas e equipamentos disponíveis no momento que a produção necessita é a maneira mais imediata de se ter o fluxo contínuo no sistema produtivo. E para isto a atuação da Manutenção torna-se o ponto chave sob ótica de prevenção e capacitação dos operadores.
A não qualidade e acidentes de trabalho estão intimamente ligados ao método de trabalho. Padronizar a maneira como o trabalhador deve executar os trabalhos é de fundamental importância. Para isto implementa-se o TP (Trabalho Padronizado) que é uma ferramenta fundamental na obtenção e manutenção da qualidade de fabricação e segurança do trabalhador. Na Toyota observa-se que se houver problema com a qualidade e acidente de trabalho , a primeira ação é de verificar se o trabalhador está executando o trabalho conforme o TP pois é grande o incidente de não qualidade e acidentes no trabalho devido a não observância do TP.
Outro fator que faz com que o fluxo de produção interrompa é a falta de mão de obra. Com certeza este é o fator mais complexo e difícil de gerenciar. Lidar com ser humano requer acima de tudo muito respeito entre as pessoas para que o foco de atenção na empresa não seja desvirtuado. Confiança mútua entre os colaboradores, trabalho em equipe , capacitação e treinamento, motivação são alguns das iniciativas que a liderança deve estar ligados para gerenciar as pessoas com atuação e assistência de Recursos Humanos. Na Toyota, as atividades de Círculo de Kaizen têm como um dos objetivos esse envolvimento e atitude participativa dos colaboradores de trabalho em equipe e de crescimento contínuo através de constante resolução de problemas da empresa.
Os fatores que param a produção, quatro no total, apresentados acima constituem nos quatro M’s do diagrama causa e efeito ou espinha de peixe ou Ishikawa. Saber o nome não é o mais importante mas sim o entendimento e aplicação sistêmica dessa ferramenta que é de fundamental importância para construir uma empresa manufatureira com aplicação do pensamento lean.
No próximo episódio estarei abordando sobre heijunka.