Ufa! Acabou 2008.
Eu geralmente aproveito os momentos de folga para verificar coisas antigas e cuidar de assuntos menos significativos que geralmente não tenho tempo para me dedicar, e fazer um pouco de 5S. Ou pelo menos um ou dois dos Ss. É duro fazer todos os 5S de uma vez. Realmente, pensar nisso é tão desanimador que você tende a adiar. De fato, quando os agrupamos todos juntos – “ os 5S” – o significado e valor de cada S tende a se perder. Executando-os um de cada vez, eu pude fazer pequenos progressos nas ultimas duas semanas.
O primeiro S é, logicamente, descartar as coisas que você não precisa. Isso é chamado de “Separação” (do japonês Seiri) e eu só não sou natural com isso. Uma olhada no meu escritório é a prova. Eu tendo a carregar as coisas, “só por segurança”. Você tem que separar e se desfazer das coisas que não mais necessita antes de passar para o próximo S, que é organizar ou “colocar nos respectivos lugares” (Seiton em joponês) aquilo que sobrou depois da separação. Passando por uns velhos documentos, eu achei uma nota que escrevi sobre “estado do Lean” exatamente há dez anos atrás. Aqui está o que eu escrevi para uma conferencia sobre Manufatura Lean em 1998:
- A qualidade para o cliente tem melhorado porém com alto custo devido ao retrabalho no fim do processo.
- Empresas declaram que o seu pessoal são seus mais importantes recursos mas ainda contratam e demitem como se fosse a forma mais fácil de se lidar com a flutuação na demanda – não é uma surpresa então, que por isso, a mão-de-obra e a gerência ainda não confiam uns nos outros.
- O modo com que a manufatura lida com as vendas torna impossível de programar e rodar as operações racionalmente. Esse problema é agravado pela maneira com que os pedidos se ampliam por toda a cadeia de suprimentos, resultando em uma amplificação de demanda, desabastecimento, ou excesso de produtos acabados.
- O modo que medimos a performance não dá informações úteis para rodar as operações, e geralmente, de fato, encorajam decisões erradas.
A maior parte da capacidade existente é velha, inflexível e projetada para maximizar a economia de escala, pensando que “maior é melhor”, ignorando as inevitáveis fases ruins, os pedidos cancelados e as mudanças na demanda.
Lendo novamente 10 anos depois, chama a atenção como pouco têm mudado. A discussão em torno do “Pensamento Lean” é certamente muito mais sofisticada do que era há 10 anos – alguns dos tópicos discutidos nessa coluna não teriam feito sentido para muitas pessoas naquela época – mas quanto progresso realmente tem sido feito? Agora é popular fazer as observações de que as ferramentas e práticas do Lean são amplas e que portanto, os desafios atuais residem nas “mais profundas” dimensões como a gestão ou estratégia. Eu tinha feito essas observações eu mesmo, e isso é parte do que me estimulou a escrever o Gerenciando para o Aprendizado.
Quais as lições do desastre econômico de 2008 estão lá para as empresas Lean ou empresas que desejam ser Lean? Eu estou certo de que iremos buscar respostas para essas questões por um longo tempo. Mas do mesmo modo que eu comecei o novo ano com uma jornada pessoal de fazer os 2S, penso que as empresas poderiam se beneficiar bastante com um sólido retorno ao básico.
Um rápido retorno aos materiais originais da Toyota sobre o TPS mostra o seguinte:
- Comece da necessidade – TPS não é um hobby ou uma moda , ela é uma maneira de resolver um problema.
- Reduzam seus “lead times” – o processo de fazer isso força você a melhorar tudo e ao conseguir isso, ganha aptidão para dar respostas flexíveis para quaisquer desafios que confrontem você.
- Faça o trabalho fluir – essa é a maneira de reduzir seu lead Time enquanto cria flexibilidade e eficiência.
- Construa qualidade em cada processo – os dois pontos acima não significam reduzir o lead Time do fluxo de refugos através do seu sistema.
- Leve a sério o trabalho padronizado e o kaizen – você sabe que você não tem levado.
- Trate a todos com respeito – para que não partam em momentos difíceis - quando a situação apertar, mais que sempre você precisa da colaboração de todos.
O propósito deste básico é chegar aos objetivos fundamentais: sistemática redução do custo total do sistema e melhor a capacidade de responder com flexibilidade.
Exatamente o que o doutor recomendou para 2009.
Tradução:
João Vitor Sampaio
Lean Institute Brasil