Reflexões para o Novo Ano


Estratégia e Gestão
John Shook - 24/02/2015


Os pensadores lean conduzem uma reflexão específica após completarem cada atividade. O início de um novo ano é uma ocasião excelente para uma reflexão geral e para se perguntarem: “Como as coisas estão indo?”.

Minha primeira reflexão este ano é que em 2014 eu não fiz reflexão o bastante! Portanto, aqui está minha decisão número 1 – criar momentos para reflexões básicas e fundamentais. Sem desculpas. Sem “estou muito ocupado, a próxima tarefa está me esperando...”. Você não TERÁ tempo se você não CRIAR tempo. Quando a reflexão é colocada como uma atividade opcional, ela não acontecerá.

Para reflexões específicas, aqui vai uma sequência que geralmente funciona bem:

  • A atividade funcionou como planejado?
  • Se não, por que não?
  • Se sim, foi útil (moveu a agulha na direção certa)?
  • Se não, por que não?
  • Quais problemas ou questões? Que ideias de melhoria?
  • Quais são os desejos para a próxima vez?
  • Quais são os próximos passos?

Tais questões de reflexão funcionam para uma reflexão rápida, no trabalho diário (o C do PDCA). Mas isso pode nos levar a esquecer a parte importante: o porquê, o propósito. Nós realmente cumprimos nosso objetivo original ou avançamos na direção correta?

Para uma reflexão geral, você deve – sem desculpas – voltar ao seu propósito. Por que estamos fazendo a, b ou c? Por que estamos fazendo? Qual é o nosso propósito? Qual é o propósito desta atividade?

Por que existimos como organização? Qual é o nosso propósito geral? Essas questões geralmente parecem tão inofensivas que soam estúpidas até para perguntar. Mas tomem por exemplo a Lego. Jorgen Vig Knudstorp foi nomeado o CEO em 2004 para liderar a virada de uma grande marca em decadência. Em suas palavras:

Começamos com aquela pergunta fundamental: por que a Lego existe?”.

Propósito

Para que qualquer empresa existe? Qual é seu propósito? Por que os seres humanos se organizam em grupos, fazem acordos legais, projetam, constroem e vendem produtos? Sim, para fazer dinheiro para alimentar suas famílias. Mas isso é tudo?

Considere essas palavras...

“Devemos construir bons navios

Com lucro – se conseguirmos

Com perdas – se precisarmos

Mas sempre bons navios”.

E essas...

“O fundamento mais certo de uma empresa é Qualidade.

Depois, muito depois, vêm Custos”.

A primeira citação é da empresa Newport News Ship building aproximadamente em 1916. A segunda é da lenda do capitalismo, Andrew Carnegie. Muito interessante.

Mais interessante para mim do que quem pronunciou as palavras é quem as repetiu – e para quem. Ambas as citações foram ditas com efeito profundo no final de 1949 para um grupo de industriais japoneses que as levaram para seus corações. O jovem americano Homer Sarasohn estava os ensinando sobre o propósito de uma empresa.

Aprendendo Propósito, Aprendizagem com Propósito

Naquela época, o trabalho de Homer era liderar a reconstrução – ou construção – da indústria japonesa de eletrônicos que tinha sido devastada pela Segunda Guerra Mundial. Seus alunos, incluindo alguns que se tornariam campeões do milagre econômico do Japão pós-guerra, como Akio Morita da Sony (na época chamada de Tokyo Telecommunications Engineering Corp.) e Konosuke Matsushita, queriam aprender sobre as práticas misteriosas do controle estatístico de processos (SPC) para assegurar a qualidade. Tendo testemunhado a superioridade dos produtos americanos (tubos de vácuo japoneses falhavam dez vezes mais do que os produzidos nos Estados Unidos), eles estavam convencidos de que o segredo estava em misteriosos truques de controle de qualidade. Homer, porém, não pensava assim e não deu a eles nenhum dos detalhes técnicos que eles queriam. “Qualidade não é uma questão de técnicas de produção; é uma questão de modelo mental de gestão”, ele disse.

Só para lembrar, isso aconteceu em 1949! Essas palavras parecem progressistas até mesmo hoje em dia.

Homer se recusou a ensinar as primeiras noções do CEP até que ele estivesse convencido de que seus alunos entenderam que as ferramentas eram apenas ferramentas; primeiro era necessário uma conscientização do problema e um entendimento do propósito. Ele insistia que seus alunos tinham que ter uma noção clara do problema específico que eles queriam solucionar usando o CEP. (Falando nisso, isso tudo precedeu a mais famosa chegada de Deming ao Japão. Foi Homer que recomendou que Deming o substituísse quando ele voltasse aos Estados Unidos após a conclusão de sua tarefa em Tókio. De fato, Homer foi um sensei muito sábio).

A sabedoria de Homer nos leva de volta ao propósito. Qual é o seu? Qual é o propósito de sua empresa? As empresas existem pelo bem dos clientes? Empresas com fins lucrativos existem para criar valor. É diferente afirmar que uma empresa existe para gerar lucro do que ela não pode existir sem obter lucro (uma distinção feita aqui para contrastar o propósito definida da Toyota – “contribuir para a sociedade fornecendo ‘melhores carros, para mais pessoas, a preços mais baixos”’ – com a razão de ser - lucros financeiros - da GM).

Entregando Respeito – Um por vez

A Kroger é uma grande rede de supermercados ($100 bilhões em vendas, a terceira maior do mundo) que está mudando sua atenção de volta aos princípios mais básicos. Reconhecendo que a empresa existe para criar valor para os clientes, um cliente por vez, a Kroger está construindo a capacidade de focar em um cliente por vez, uma ordem por vez. Para fazer isso, ela também está focada em construir a capacidade de seu pessoal, também um por vez.

Se a produção em massa (produção em grandes lotes) nos coloca em problemas, o serviço em massa também o faz. E assim, treinamento e desenvolvimento em massa da mesma forma. Cada produto é mais bem manufaturado um por vez. Cada cliente merece ser tratado um por vez. E cada colaborador merece ser desenvolvido – um por vez.

O treinamento em massa é tentador. “Temos 10.000 colaboradores; temos que avançar rapidamente...!” é um mantra compreensivo. Mas isso nos coloca frente a muitos problemas. Produzir em lotes resulta, invariavelmente, em retrabalho. E assim também acontece com o desenvolvimento de pessoas.

A Menlo Innovations se parece, superficialmente com uma empresa de software. Criar software é como a empresa gera dinheiro. Mas, de acordo com o fundador e CEO Rich Sheridan, a Menlo existe para aliviar o sofrimento humano relacionado à tecnologia. E, no processo de responder a essa desafio, Rich e sua equipe criaram uma empresa que busca criar alegria em seu local de trabalho e em todos que a empresa abrange.

Refletindo sobre o “propósito”, nada destaca mais claramente as questões do propósito organizacional do que olhar para a missão de organizações orientadas para uma missão. Margarette Purvis, CEO da Food Bank de Nova Iorque – empresa sem fins lucrativos que arrecada alimentos e fundos para distribuir entre as agências de programas de emergência contra a fome –, conecta o princípio lean de “respeitar as pessoas” com outro elemento fundamental do ser humano – o amor. Na mais inspiradora “palestra sobre lean” que qualquer um de nós já escutou, Margarette nos disse que a razão pela qual o lean se conecta tão bem com sua organização é que ambos “tem a ver com amor”. Ela disse: “É por isso que alimentamos as pessoas, e é por isso que buscamos a melhoria contínua, por isso que enfrentamos nossos muitos problemas e os enfrentamos com respeito: ninguém quer um amor que não seja respeitável”.

Respeite a pessoa, respeite a situação, respeite o problema, até mesmo respeite o kaizen. Eles decidiram, por exemplo, “enfrentar a linha” (as longas linhas que se estendiam ao longo das calçadas da cidade com pessoas esperando por comida) como um ato de amor e respeito. Explica Margarette: “Nosso objetivo é mover as pessoas rapidamente” para que elas não tenham que esperar muito – um problema de propósito e situacional para resolver que está em sua mais pura essência carregado de respeito até a borda. (Veja o vídeo).

Reflexões para o Novo Ano

De volta as minhas reflexões para o novo ano, nosso propósito no LEI é ajudar você a fazer as coisas de uma forma melhor por meio das práticas e do pensamento lean – um membro da comunidade por vez. Nós contamos com você para nos ajudar a fazer isso, para nos ajudar a ajudar você.

Tomando o exemplo da Lego novamente, o ex-gerente da Toyota, Lesa Nichols, ajudou-nos a usar o Lego Serious Play para entender mais profundamente qual problema cada um de nós do LEI estamos tentando resolver e como podemos trabalhar melhor juntos, para melhor ajudá-los, os membros da comunidade lean. O propósito do trabalho de casa um de nós aqui no LEI precisa ser inexoravelmente conectado com problemas situacionais que você enfrenta conforme você os enfrenta no seu trabalho dia a dia para fazer um produto por vez, servindo um cliente por vez, resolvendo um problema por vez.

Então nos diga, por que sua organização existe? Qual o propósito de seu trabalho? Quais os problemas situacionais que você precisa resolver hoje? Como o pensamento lean pode ajudá-lo a enfrentá-los... de forma respeitosa um por vez?


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