GERAL

Se você aprendeu, não é fracasso

Flávio Battaglia e Luciana Gomes
Se você aprendeu, não é fracasso
Entenda como eventuais erros podem se tornar uma fonte inesgotável de evolução pessoal e da gestão

Num mundo de negócios cada dia mais sofisticado e conectado, as certezas se tornam complexas e raras de serem obtidas. Isso impacta as empresas de diversas formas. Por exemplo, nas lideranças das companhias que precisam, a todo momento, inovar para se diferenciar e, assim, conquistar e manter o sucesso.

Nesse contexto, uma das coisas mais estratégicas é entender como lidar, na prática, com o fracasso no cotidiano das organizações. Isso porque, claro, a possibilidade de fracassar faz parte da vida e, portanto, do dia a dia de todas as empresas.

Sobre esse tema, uma variável importante é o tempo. “Fracassar rápido” pode significar aprender de maneira mais acelerada. Isso porque ao se reconhecer rapidamente que se estava indo pelo caminho errado, é possível, então, parar o processo equivocado, estancar os desperdícios e redirecionar a energia, o tempo, o trabalho, os recursos... para buscar um novo caminho mais acertado. E isso pode otimizar resultados e render aprendizados muito relevantes.

Dessa forma, fracassos que são percebidos rapidamente e que geram mudanças de rumos e consequentes aprendizados precisam ser estimulados, jamais punidos.

Para isso realmente funcionar, as lideranças devem ser exemplos a serem seguidos. Elas precisam ser as primeiras a não se importarem em – de forma responsável – correr riscos. Obviamente, deixando claro que é normal errar, porém, desde que isso gere “fracassos inteligentes”.

Ou seja, fracassando para aprender (falhas inteligentes), ao mesmo tempo em que se foge dos erros evitáveis que, como explica Amy Emondson, no livro “A organização sem medo”, envolvem “desvios de processos conhecidos que produzem resultados indesejados”.

Para que isso realmente dê certo, as relações entre líderes e liderados precisam ser baseadas em muita confiança e respeito mútuos. Isso não é tão simples de se criar na prática cotidiana, estressante e, por vezes, envolta em vaidades e disputas pessoais. No entanto, só assim será possível criar um ambiente em que se torna natural expor e resolver problemas, que é a base do lean.

Muito diferentemente disso, quando se cria um ambiente social e psicológico baseado na busca por culpados, na punição, ou seja, em que os erros são atribuídos às pessoas e não aos processos, a confiança e o respeito são quebrados. E a organização passa a vivenciar um ambiente de medo.

Trata-se de um dos maiores equívocos das empresas com gestão tradicional, fruto do foco exagerado na hierarquia e no comando e controle: atribuir o fracasso aos indivíduos, em detrimento de olhar para os processos. O ambiente se torna cada vez mais carente de segurança psicológica. E os problemas reais vão sempre para “debaixo do tapete”.

Assim, não se cria uma condição social e psicológica necessária para que as pessoas se sintam incluídas, aprendam, contribuam e desafiem o status quo. Esses são os quatro estágios da segurança psicológica, no modelo de Timothy Clark.

Com isso, do ponto de vista da inovação, deixa-se de colher os frutos da diversidade, da segurança, da transparência... E se mantém a produção de “mais do mesmo”, perdendo, inclusive, o engajamento e o potencial do time.

Nesse sentido, é preciso repensar o fracasso dentro das organizações. Ele deve ser visto como uma possibilidade real e poderosa para geração de aprendizados, tanto individuais quanto coletivos. Trata-se de uma nova mentalidade em que fracassar pode e deve, efetivamente, se tornar uma usina geradora de melhorias e inovação.

Como nos mostra, por exemplo, a consultora internacional Katie Anderson, no livro “Aprendendo a liderar, liderando para aprender”, lançado recentemente pelo Lean Institute Brasil (LIB), ao contar sobre os erros e os fracassos de Yoshino, líder com quase 40 anos de atuação na Toyota. E como isso se transformou, continuamente, em fonte de conhecimento e de evolução da gestão.

As práticas da Toyota, embrião do sistema lean, sempre foram nesse sentido. No lean, o líder precisa partir do princípio de que as pessoas não saem de casa para trabalhar pensando em fazer um trabalho ruim. Muito pelo contrário.

No entanto, elas, as pessoas, sempre estarão envolvidas em processos que podem ir de bons a problemáticos. E que podem gerar fracassos. Processos que, por vezes, não foram criados por elas e sobre cujas mudanças, nas empresas tradicionais, elas têm pouca ou nenhuma autonomia.

É com essa mentalidade que deve agir o líder lean. Por exemplo, na prática do dia a dia, priorizando perguntar sempre mais vezes “por quês?” do que “quem?”. Trata-se de uma forma “instrumental” para se evitar a busca por culpados, ao mesmo tempo em que se tenta entender as causas raízes dos erros, que geralmente estão nos processos.

Como diz Yoshino, “o fracasso não é fracasso se você aprender algo importante que nunca poderia ter aprendido de outra forma.”

Essa atitude lean estimula a abertura para expor e resolver problemas. E potencializa o aprendizado. Isso possibilita mais melhorias e mais inovação, envolvendo muito mais pessoas. É o segredo que torna as organizações que são lean na essência mais competitivas em seus respectivos mercados.

Isso pressupõe uma mentalidade de liderança mais aprendiz do que hierárquica. Do líder que “sabe que não sabe tudo”, mas que busca entender os problemas e buscar soluções. Que também fracassa e expõe seu próprio fracasso, mostrando-se vulnerável. E que está sempre aprendendo com os erros, jamais culpando as pessoas.

É aquele tipo de líder que também é responsável por desafiar cada um de seus liderados, conforme as suas capacidades, competências e potenciais, a melhorarem continuamente seus respectivos trabalhos – sem perder o respeito às pessoas. São líderes que sabem dar total visibilidade acerca dos propósitos, os objetivos e as metas que precisam ser alcançadas pela equipe.

No dia a dia, um líder lean é quem desenvolve o time por meio da solução de problemas. Ele apoia, ensina e aprende. Estimula o trabalho em equipe, por meio de ferramentas estruturadas, como o Gerenciamento Diário (GD), por exemplo.

E, para que tudo isso seja possível, é imprescindível que ele escute ativamente, de forma empática. E esteja sempre presente no gemba, o lugar em que o trabalho real acontece. Estar no gemba e conhecer o trabalho são bases para a liderança lean.

Em resumo, o líder lean, mais uma vez nas palavras de Amy Edmondson, “prepara o palco e convida à participação”. Sua humildade, ao se colocar na posição de aprendiz e reconhecer suas próprias lacunas, incentiva o time a contribuir, a ousar e a aprender, desbravando novas trilhas em busca de desafios e propósitos cada vez maiores, alavancando o sucesso da organização.

Em 2024, os desafios estruturais estarão, como sempre, no cotidiano das organizações. Esperamos que o Natal seja um momento de paz, de amor, de alegria, de confraternização... E também, por que não, de reflexões sobre como a relação entre líderes e liderados podem ser aperfeiçoadas. Para que tenhamos um feliz Ano Novo também na gestão.

Feliz Natal e um próspero 2024.

Publicado em 13/12/2023

Autores

Flávio Battaglia
Presidente do Lean Institute Brasil
Luciana Gomes
Gerente de projetos no Lean Institute Brasil

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