Essas três perguntas – “o quê?”, “por quê?” e “como?” – dão um bom roteiro para ações mais bem estruturadas
O título desta coluna pode parecer um simples jogo de palavras, mas não é. Em muitas empresas, “o quê” deve ser feito, geralmente, já está razoavelmente definido, mas isso não basta.
Um exemplo disso é quando a liderança identifica que é necessário fazer um movimento estratégico devido a mudanças claras no cenário competitivo, seja para diversificar produtos, ter maior agilidade ou melhores custos. Caso contrário, a companhia não sobreviverá. A partir daí, decisões são tomadas, e ações, planejadas.
No entanto, se o “por quê?” de cada ação necessária não estiver claro para todas as pessoas, nos diversos níveis, a coisa começa a patinar. É por isso que numa empresa lean, o estabelecimento de diretrizes estratégicas (e, principalmente, de seus desdobramentos) é feito através de um processo altamente participativo conhecido como hoshin kanri.
Nesse processo, a partir de um rumo dado pela liderança, diversos níveis são envolvidos, entendendo o desempenho atual e seus gaps em relação ao futuro desejado. Isso, através de fatos e dados, e criando consenso sobre as causas e ações necessárias. Com o levantamento de fatos e dados, constrói-se o alinhamento sobre “o que” deve ser feito, decorrente do “por quê?” de cada ação.
Isso faz uma grande diferença em termos de comprometimento de todos os envolvidos, pois eles entendem os motivos e se sentem coautores das ações.
No entanto, isso ainda não é suficiente. Numa empresa lean, existem, bem definidos, certos valores e princípios de gestão que direcionam “como” tudo na companhia deve ser feito. Por exemplo, agregar valor para os clientes e respeitar as pessoas. Qualquer ação vai ser sempre questionada quanto a esses crivos.
Estamos com isso melhorando nossa entrega de valor aos clientes? Essas ações preservam os colaboradores? Ou visamos a um ganho rápido que pode ser momentaneamente bom para a empresa, mas não para os clientes? Ou vai afetar o compromisso de longo prazo de propiciar o crescimento das pessoas que trabalham na companhia?
Outro “como” que vai sempre prevalecer diz respeito aos princípios para o desenho de processos produtivos e administrativos, priorizando sempre a simplicidade, a conexão das atividades em fluxo contínuo, a entrega just-in-time, a eliminação de desperdícios e a busca da qualidade na fonte.
Qualquer proposta que vá contra os valores e princípios que governam “como” a empresa define seu funcionamento não vai nem ser considerada.
Essas três perguntas que discutimos aqui – “o quê?”, “por quê?” e “como?” – dão um bom roteiro para ações mais bem estruturadas, mais efetivas e com maior compromisso na execução.
Na verdade, o raciocínio deve iniciar pelo “por quê?”, entendendo bem os objetivos, os gaps e as causas, gerando “o que” deve ser feito, mas sempre respeitando “como” a empresa baliza sua atuação.
Tente exercitar esse encadeamento poderoso: discuta muito bem e com todos os envolvidos estes questionamentos (“por quê?”, “o quê?” e “como?”) com muito critério antes de qualquer ação que você vá tomar. Isso certamente levará a ações mais efetivas, seja para atacar problemas estratégicos ou aqueles do dia a dia.