Admitir um erro é, também, o primeiro passo para identificar problemas
Uma das coisas que mais se encontra na internet são “frases feitas” sobre o quanto é importante reconhecer um erro, aprender com ele e tentar consertar. É só “dar um Google”, por exemplo, com a expressão “frases sobre reconhecer erros” para descobrir e ler milhares de pensamentos desse tipo.
Não é à toa. Expor e reconhecer os erros de forma realmente voluntária, sincera, clara e transparente é algo que exige uma certa nobreza e coragem.
Isso fica ainda mais difícil em certos ambientes organizacionais, onde muitas vezes as pessoas são culpabilizadas de formas agressivas e cruéis pelos erros que cometem. Ou mesmo não permitem que elas tentem de novo, passando uma sensação de que todos devem sempre acertar, o que inibe a experimentação e ousadia, cada vez mais necessária nas organizações.
Infelizmente, a aversão ao erro é frequente nas empresas. Em boa parte delas, os indivíduos vivem escondendo seus erros, “varrendo as falhas para baixo do tapete”, porque têm medo de que, se descobertos, possam sofrer retaliações. Por exemplo, perder o emprego.
Isso é um grande problema para a gestão. No sistema lean, há uma ideia totalmente contrária sobre isso. Nesse modelo, o objetivo é estimular as pessoas a expor e admitir erros. Tornar isso bom, louvável, parte do compromisso e do trabalho eficiente do indivíduo.
O conceito embutido é simples: admitir um erro é, também, o primeiro passo para identificar problemas. E, assim, entender causas raízes, pensar em soluções científicas e eliminar definitivamente a possibilidade de que ocorra novamente.
Para isso, o sistema lean promove uma importante separação entre pessoas e processos. A ideia de que grande parte dos desvios ocorrem não por culpa das pessoas, mas porque os processos são mal desenhados.
Nesse contexto, há um agente fundamental: a liderança.
Se um líder - seja um gerente, um diretor ou um CEO - jamais reconhece erros, e nunca ou quase nunca admite falhas, sempre se colocando como o herói que tudo sabe e que não erra, por que seus subordinados fariam diferente?
Essa é uma questão delicada, talvez quase um tabu nas empresas tradicionais, cujos “chefes” são vistos pelas culturas corporativas como seres “iluminados” que não podem errar. Ou mesmo em organizações ainda seguidoras do “comando e controle”, em que a divisão hierárquica não admite líderes que reconheçam erros.
Há muita coisa a se evoluir nesse aspecto.
Líderes podem e devem, sim, reconhecer erros. Até porque boa parte dessas falhas são frutos de processos ruins que também acometem as lideranças. E mesmo que não sejam, no caso de falhas pessoais, reconhecer um desvio de forma honesta é o primeiro passo para a evolução pessoal. Denota caráter, honestidade, personalidade, humildade e outras qualidades daquelas que são realmente os grandes líderes.
E quando se tem um chefe que reconhece o erro e faz isso de uma maneira saudável e produtiva, ou seja, buscando as causas raízes e indo atrás de possíveis soluções, isso exerce um efeito simbólico muito forte nos liderados. Eles também se sentirão mais à vontade para reconhecer as próprias falhas nas quais estão envolvidos.
Esse tipo de atitude e abertura de líderes é uma pequena parte da construção da segurança psicológica, que tanto se discute hoje em dia e que é tão necessária para que haja ambientes de trabalho criativos e colaborativos.