Em suas operações na América do Sul, a ME Elecmetal buscava há algum
tempo maneiras de melhorar a capacidade de solução de problemas e engajar mais pessoas na busca de
objetivos estratégicos. É com esse desafio em mente que começamos a conversar com o Instituto
Lean Chile sobre a possibilidade de introduzir o hoshin kanri em nossas operações.
Mas o hoshin não foi nossa primeira aventura no mundo lean. Ao longo dos anos, experimentamos
várias técnicas de melhoria – do TPM ao kaizen – especialmente nas
operações. Na verdade, o sistema lean que introduzimos (e, mais tarde, nosso trabalho hoshin, com foco particular no pensamento A3) foi combinado com nosso sistema de gestão
pré-existente – o ME Elecmetal Way. Quando começamos nossa colaboração com o
Instituto Lean com uma série de projetos-piloto destinados a resolver problemas específicos –
tanto operacionais quanto administrativos –, percebemos rapidamente como os dois sistemas eram
compatíveis.
O que imediatamente tornou o lean atraente para nós foi a oportunidade de aumentar a capacidade de nosso
pessoal de entender e resolver problemas. De fato, os pilotos que realizamos mostraram a todos do que o pensamento
lean é capaz: nosso pessoal sentiu que sua voz era escutada e percebeu que tinha um papel a desempenhar para
garantir o sucesso da empresa. Nesse sentido, esses projetos iniciais e a estrutura organizacional horizontal mais
participativa deram a todos um vislumbre e foram fundamentais para garantir o apoio de linha de frente de que
precisávamos para iniciar nossas atividades de hoshin.
Como gerente geral, não demorei muito para ver o imenso potencial que a filosofia lean tinha para conectar uma
capacidade aprimorada de solução de problemas à nossa estratégia.
Hoshin ao resgate
A ME Elecmetal já tinha muita experiência em entender o contexto em que deve operar. Graças a
pesquisas de mercado e às ótimas informações que recebemos de nosso escritório
corporativo, normalmente nos encontramos bem equipados para avaliar a situação ao nosso redor e
traçar a melhor estratégia. O que nos faltava era uma forma de engajar mais pessoas na
implantação dessa estratégia, motivá-las e resolver os problemas de forma mais eficaz.
Criticamente, a estratégia geralmente significa muito mais do que a eliminação de
desperdícios. Cumprir uma estratégia pode envolver o desenvolvimento de um novo produto ou a entrada
em um novo segmento de mercado, por exemplo. Em nossa mente, a chave para alcançar tais objetivos é
conectar o maior número possível de pessoas à nossa estratégia. Achamos que o
hoshin era o elo que faltava na corrente.
Conscientes do fato de que a introdução do hoshin representaria uma grande mudança,
demos a todos uma cópia do livro de John Shook “Gerenciando
para o Aprendizado”. Os três primeiros níveis de liderança da
organização – cerca de 70 pessoas – foram, então, treinados em lean e
hoshin. No primeiro ano, os treinos eram físicos, mas tivemos que mudar para o virtual assim que a
pandemia começou. Curiosamente, a Covid-19 nos ajudou, porque nos obrigou a aproveitar o poder das
ferramentas digitais para ficarmos próximos mesmo estando separados. Com o hoshin, essa capacidade
de acompanhar e continuar se comunicando com todos da equipe era muito importante.
Sob o novo sistema hoshin, extrapolamos os principais desafios de cada ano e atribuímos um A3
estratégico a cada um deles – para garantir que houvesse uma apropriação clara do
problema e que o acompanhamento ocorresse. Depois de tornar os VPs e os principais gerentes facilitadores do
processo A3, começamos a ver uma mudança na forma como as pessoas percebiam o trabalho na empresa:
hoje, elas se sentem donas da estratégia e estão mais conscientes do que acontece em toda a empresa.
Rapidamente, percebemos quantas contribuições para melhoria do processo surgiam das
interações inesperadas geradas por processos como resultado do catchball.
Com a ajuda do Instituto Lean, conseguimos garantir a adesão ao hoshin no nível gerencial
(algo com o qual lutamos muito no passado, por exemplo, com coisas como TPM) e esclarecer de que maneira nosso
estilo de liderança tinha que mudar. Para alguns, essas mudanças foram difíceis de aceitar
– especialmente aqueles que eram mais práticos e tendiam a desenvolver um A3 por conta própria
do começo ao fim. Apesar da frustração e das muitas dificuldades, conseguimos capacitar as
pessoas o suficiente para confiar no novo sistema (a disciplina foi muito importante aqui): os A3s que levaram a
resultados positivos tornaram-se grandes exemplos que poderíamos alavancar para apoiar a
transformação cultural da empresa.
Hoje, parece haver um entendimento de que o lean e o hoshin vieram para ficar. Pessoalmente, acredito que,
após a pandemia, viver e respirar lean e hoshin é realmente a única maneira
viável de garantir o futuro de uma empresa. As novas gerações não querem trabalhar em
organizações gerenciadas por comando e controle; em vez disso, elas querem ser capacitadas e
desafiadas o tempo todo. O hoshin dá às pessoas o espaço e a oportunidade de
contribuir com a estratégia, além de crescer profissionalmente: três anos após a
implementação do hoshin, já vimos muitas pessoas mudando de função ou
assumindo mais responsabilidades.
Escolha suas batalhas
Ao longo dos anos, à medida que buscamos estruturar nosso sistema de gestão, fizemos uso extensivo do
Balanced Scorecard. Mesmo que essa e outras ferramentas tenham nos ajudado a lidar com muitos dados e
trabalhar com quadros, achamos o Balanced Scorecard um tanto estéril e muito difícil de
explicar às pessoas. À medida que procurávamos maneiras de aproximar a estratégia de
nossos colaboradores e melhorar sua execução, introduzimos o sistema de “guerra e
batalhas”, da FranklinCovey – essencialmente, uma maneira de traduzir KPIs complexos em uma narrativa
gerenciável que as pessoas possam entender facilmente. Esse sistema é baseado na ideia – na
verdade, muito parecida com a do hoshin – de que você escolhe as batalhas que vão vencer
a guerra. Começamos a trabalhar com esse sistema há cerca de seis anos, mas ainda tivemos problemas
para implantá-lo em níveis mais baixos da empresa, para que as pessoas pudessem enfrentar essas
batalhas. O hoshin mudou as coisas: ele conectou todos à estratégia e trouxe uma nova
lógica para sua implantação. Era a peça que faltava no quebra-cabeça.
Ainda temos um longo caminho a percorrer, mas o hoshin já está nos fortalecendo como
negócio. Não apenas nos tornamos mais eficazes no foco em nossos objetivos, mas também vemos
uma atmosfera melhor no trabalho, com mais empatia, melhores interações e colaboração
aprimorada.
Tanto nosso desempenho quanto nossa capacidade de executar nossa estratégia melhoraram muito. Em 2021, tivemos
resultados históricos nas operações na América do Sul: nossos resultados financeiros
melhoraram em 148%, reduzimos o desperdício em 75% e aumentamos a produção em 30%. Isso
não teria sido possível se todos na ME Elecmetal não se sentissem parte do mesmo projeto. Nosso
pessoal entende o quadro geral agora e como seu trabalho contribui para isso.
Comentários do coach
Por Rodrigo Calderón, Presidente, Instituto Lean Chile
O processo que a ME Elecmetal tem implementado para identificar o Norte Verdadeiro é excelente. Envolve uma
análise aprofundada dos concorrentes e do contexto de mercado em que a empresa é chamada a operar.
Eles são muito estruturados nessa atividade e muito eficazes na forma como comunicam a estratégia
– com sua narrativa de “guerra-e-batalhas”. Mas foi só quando o hoshin
foi
introduzido que a empresa encontrou uma maneira de conectar esse Norte Verdadeiro a todas as pessoas da
organização. À medida que as pessoas veem o apoio do gerente geral e do restante da equipe de
gestão, elas se tornam dispostas a contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
Tem sido muito gratificante observar a mudança cultural pela qual a liderança está passando na
ME Elecmetal. Essa transformação se baseia em três comportamentos principais de
liderança: fazer perguntas, oferecer ajuda e estar presente no gemba. Ainda há desafios
(precisamos chegar a 100% das pessoas), mas o que vimos até agora nos deixa muito confiantes no
esforço da ME Elecmetal de tornar o hoshin uma segunda natureza para todos.