LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

As revelações do pensamento lean sobre os problemas da logística

Alvair Silveira Torres Júnior
As revelações do pensamento lean sobre os problemas da logística
Como o pensamento lean contribui para termos um caminho mais eficiente e eficaz no tratamento de problemas.

Em uma pesquisa científica  recente feita com 38 fluxos de logística de três empresas diferentes, foi descoberto que 40% dos fluxos de trabalho logístico são desperdícios. O que mais assusta é o fato de que esses desperdícios não foram, em nenhum momento no estudo, identificados pelos funcionários e pelos gestores. A filosofia lean tem a explicação e a solução para esses problemas.

Por que não enxergamos os desperdícios?

É muito comum ver empresas acompanhando os resultados de seu negócio. Entretanto, é menos comum vê-las acompanhando os processos de perto. Se não há um padrão para o processo, apenas para o resultado, enquanto o resultado for alcançado, mesmo que às custas de procedimentos desconhecidos, não há com o que se preocupar. Na verdade, esse equívoco de observar apenas o resultado e não reconhecer que durante o processo consumimos recursos em formas de desperdício oculta uma série de oportunidades.

Na amostra dos processos de trabalho examinados, muitos dos desperdícios não eram enxergados pelas equipes e gestores devido à ausência de padrões e trabalhos padronizados ; os demais reconhecidos pelas equipes eram, na sua totalidade, processos em que se buscavam causas que explicassem aqueles efeitos não esperados.

A importância de termos os padrões de processo de trabalho e resultado é ressaltada na abordagem lean para identificação e análise dos problemas com vistas às melhorias na performance. Segundo Art Smalley, em seu livro “Os quatro tipos de problemas”, é possível classificar os problemas em quatro categorias. Cada uma delas irá demandar uma natureza de respostas.

Figura 2 – desdobramento de ações para um novo efeito
                        desejado (hoshin kanri)

Figura 1 – Os quatro tipos de problema segundo Art Smalley


Os problemas causados

Os problemas tipo 1  e tipo 2  dependem de um padrão como baliza para se revelarem. Se tivermos apenas padrões de indicadores numéricos de resultado agregado, números que precisamos atingir ao final de dados reunidos de um conjunto de atividades, não conseguiremos identificar antes dessa medição agregada em que etapa o padrão de trabalho não desempenhou o esperado. Nesses casos, os problemas até são encontrados, mas somente ao final do processo, quando já ocasionou muitos desperdícios.

As empresas normalmente realizam reuniões gerenciais para resolver esses problemas causados, buscando encontrar as causas do macro indicador não ter sido atingido. Entretanto, elas têm muita dificuldade de fazer essa investigação, geralmente conseguindo se aprofundar até certo ponto e não encontrando verdadeiramente a causa raiz, porque não há padrões localizados para encontrar exatamente onde ela se manifesta.

Nesse ponto, o pensamento lean nos revela que em diversas etapas da operação logística, carecemos de padrões claramente definidos e entendidos em cada procedimento executado  por nossos recursos humanos e sistemas. Tais padrões devem constituir os trabalhos padronizados nos quais se explicam e demonstram para cada atividade como fazer, quando fazer e quanto tempo se deve levar para fazê-la. Todos devem reconhecer que fora desses limites pré-definidos, a empresa tem ali um problema localizado .

Os problemas criados

Os problemas tipo 3  e tipo 4 , por sua vez, são de outra natureza e exigem uma abordagem diferente na sua administração. Por serem problemas criados, e não causados, eles não se remetem ao cumprimento do padrão, mas à sua elevação. O lean nos oferece ferramentas gerenciais específicas para esse fim, como o exemplo marcante do hoshin kanri, utilizado para realizar o desdobramento da estratégia em ações por toda as funcionalidades da empresa. Nesse processo, descobre-se quais fatores e ações irão levar ao efeito desejado.

Esse movimento da causa para o efeito leva ao conhecimento de fatores objetivos que influenciam no desempenho do negócio e levam à fronteira do conhecimento organizacional, com maiores saltos no desempenho e resultados. Considere este cenário hipotético:


Uma organização visualiza a necessidade de elevar um padrão: aumentar em 50% as vendas pelo e-commerce, atingir OTIF de 98% e NPS acima de 8. Entretanto, esse problema, que é do tipo 3 – elevar um padrão existente –, precisa ser acompanhado de uma investigação prévia para encontrar os fatores causais sobre os quais as equipes da empresa precisam agir para provocar o novo efeito. Na operação logística, isso pode significar encontrar quais ações devem ser desenhadas e trabalhadas (causas) com novos padrões locais para atingir o macro resultado pretendido. Significa também articular os novos padrões e onde eles devem ser implantados, desde as atividades meio até aquelas que são suporte, entendendo suas relações causais para o novo padrão planejado.

Ainda com nosso caso hipotético, se ampliar em 50% o e-commerce significa, na análise do efeito operacional esperado, diminuir em 50% o takt time da operação logística, isso pode levar às relações causais que também apontam ser necessário alterar padrões nas áreas de suporte, como, por exemplo, emissão de notas fiscais, faturamento, acompanhamento de pedidos etc. Enfim, novos padrões precisam ser criados para apoiar e suportar o novo padrão logístico.

Figura 2 – desdobramento de ações para um novo efeito
                desejado (hoshin kanri)
Figura 2 – desdobramento de ações para um novo efeito desejado (hoshin kanri)


Agora, em um segundo momento, imagine que a empresa precise entregar mercadorias aos clientes em qualquer ponto do território, com nível de serviço superior e da mesma forma que tem realizado para os clientes normalmente atendidos em um raio regular em torno do CD. Certamente, esse padrão de trabalhar com CDs tradicionais localizados estrategicamente não darão conta sozinhos da nova realidade, mesmo que sejam transformados nos CDs mais eficientes do mundo.

Logo, aqui encontramos um limite de aperfeiçoamento do padrão atual para o efeito desejado, e assim é preciso encontrar outro fator causal para dar o efeito de rapidez em diversas partes do território. Será necessário buscar um novo desenho da rede, novas relações e novas tecnologias de comunicação. Será preciso inovar. Várias alternativas virão, e com o uso do método científico, precisaremos investigar qual delas provoca melhor o efeito de desempenho projetado.


O pensamento lean, conduzido através do método de identificar e solucionar as categorias de problemas, pensando em contramedidas de acordo com sua natureza e as causas específicas, propicia à gestão da logística e da cadeia de suprimentos ganhos analíticos que permitem descobrir as frentes de oportunidades de melhoria do desempenho.

Seu procedimento é inspirado e balizado pelo método científico, mas a aplicação suportada pelas ferramentas lean não acarretam nenhuma dificuldade ou falta de clareza que eventualmente possa se imaginar por ser científico; ao contrário, sua aplicação é clara e entendida em todos os níveis organizacionais, comprovado por diversos casos práticos no mercado nacional e internacional.

Publicado em 29/04/2022

Autor

Alvair Silveira Torres Júnior
Head para Supply Chain e Logística no Lean Institute Brasil
Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal