A Embraer é a terceira maior produtora de jatos comerciais no mundo. A perturbação econômica desde 2008 apresentou desafios difíceis para a indústria de aeronaves, e a Embraer respondeu com um agressivo programa de excelência empresarial. Baseado nas práticas lean, o programa conquistou fortes melhorias em todas as funções do negócio.
A organização de TI da Embraer participou do esforço, já que quase todos os eventos de kaizen, particularmente os relacionados às atividades administrativas (por exemplo, engenharia, cadeia de suprimentos, apoio ao cliente), tinham o envolvimento significativo da TI. A fim de apoiar a transformação lean na empresa toda, a TI teve que se reinventar também. Além de auxiliar outras unidades de negócio, a TI aplicou os princípios lean a seu próprio desenvolvimento e operações, estabelecendo uma organização celular orientada pelo fluxo de valor. O maior desafio para a TI da Embraer foi mudar sua estrutura de custos, que era de aproximadamente 70% para manutenção e apenas 30% para crescimento e inovação. Essa lacuna (gap) precisava mudar para apoiar metas de crescimento estratégico, mas aumentar o orçamento gera da TI não era uma opção.
Já que aproximadamente 50% dos gastos com manutenção recorrente estavam relacionadas ao ERP, essa foi a primeira meta de melhoria na qual nos focamos. A Embraer tinha investido em um ERP de arquitetura centrada, confiando em um único fornecedor de ERP tier-one. Mas para uma empresa em nicho no mercado aeronáutico de alta tecnologia e indústria de defesa, a inovação da TI, agilidade e flexibilidade são alicerces que não podem ser deixadas a um terceiro. Para responder às necessidades específicas da indústria, um grande nível de customização era necessário, tornando o ambiente ERP caro, lento e inflexível para responder às mudanças e, até certo ponto, menos confiável.
Para melhorar essa situação, uma estratégia de três níveis foi desenvolvida. Primeiro, mudamos para uma arquitetura Java Enterprise Edition-layered, usando a modelagem de processo de negócio baseado no Enterprise Service Bus software por SOA – interface/interoperabilidade (baixo acoplamento). A forte arquitetura aberta e projetada de soluções centradas no processo capacitou o uso de software de código aberto, o que nos ajudou a alterar a estrutura monolítica do ERP, inovando e usando o melhor software dos sistemas de manufatura, gestão do ciclo de vida do produto, gestão do relacionamento com os clientes e a gestão da cadeia de suprimentos, entre outros. Esse investimento aumentou a funcionalidade ao mesmo tempo em que reduziu o custo total de propriedade.
Segundo, entramos em negociação com nosso fornecedor de ERP, esperando revisar nosso contrato para melhor alinhar com nossas novas necessidades de negócio. Apesar de algumas melhorias nesta área terem sido alcançadas, elas ainda estão muito abaixo das metas que estávamos esperando.
Terceiro, diversificamos nossas parcerias de ecossistema do ERP. Aqui, atingimos sucesso tremendo, já que foi possível reduzir drasticamente os custos de manutenção enquanto melhoramos os níveis de serviço. O maior acordo de manutenção e apoio com o fornecedor ERP foi encerrado e um novo contrato com um terceiro foi estabelecido com termos e condições muito melhores. Como resultado desses esforços, nos últimos três anos, nossos custos de manutenção da TI foram reduzidos em aproximadamente 20% enquanto nossos níveis de serviço melhorariam mais de 10% no tempo médio para prover soluções de TI, e a disponibilidade dos sistemas melhoraram mais de 3%.
Alexandre Baulé
Vice-presidente de Sistemas de Informação da Embraer
Fonte: BELL, Steven. Run Grow Transform. Boca Raton: CRC Press, 2012.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.