Acabe com a orçamentação, comece a melhorar


Finanças e Contabilidade
Brad Power - 28/10/2011


Em minha última postagem, argumentei que as empresas não podem manter seus custos sob controle, atacando-os diretamente. As abordagens típicas de cortes no orçamento e dispensas geralmente não resultam em mudanças sustentáveis para sua estrutura de custos – os custos voltam aos poucos. Em vez disso, as empresas devem fazer mudanças fundamentais quanto ao modo de trabalhar – como eles comercializam e vendem, lidam com os pedidos, cobram por esses pedidos, produzem e distribuem seus bens e servem aos clientes após a venda. Se eles eliminam desperdícios, erros e tempo desses processos, eles alcançarão eficiência no custo como um subproduto.

Essa não é a forma como as organizações tentam conter seus custos. O erro que elas cometem é manter um controle rígido sobre o orçamento para tentar alcançar seu custo-alvo. Elas são guiadas pela visão da planilha organizacional – uma hierarquia de números de custos que vão de grupos de trabalho e departamentos até o topo da organização. É uma visão comum de mundo dos dirigentes das empresas e das escolas de administração que os preparam.

Com certeza, as organizações precisam de metas financeiras e, quando estão sob pressão, cortar despesas é muito mais rápido e fácil. Mas a abordagem tacanha acaba sendo desperdiçadora, e há uma forma melhor de fazer isso.

Veja o caso do ThedaCare, um sistema de saúde em Wisconsin, que eliminou seu processo de orçamento em 2010. De acordo com o CFO¹ do ThedaCare, Tim Olson, a alta administração via esse fator como um desperdício de tempo significativo. Com 4 hospitais, 22 localizações médicas e mais de 5.000 colaboradores, os gerentes do ThedaCare gastavam 10.000 horas por ano para gerar orçamentos e mais 10.000 horas para explicar, gerenciar e argumentar sobre ele.

A organização substituiu o orçamento por uma previsão e um processo de planejamento trimestral. Os gerentes não precisam mais coletar 7.000 pilhas de dados de orçamento. O novo plano inclui uma breve olhada para os últimos oito trimestres e uma olhada para os próximos seis. Os gerentes olham para os números em um nível maior que antes. Por exemplo, eles estão monitorando o custo por unidade de serviço (não apenas o custo por departamento) para garantir a compensação do aumento de custos (ex., devido à inflação, aumento de salário) para manter a margem em um ambiente de pressão decrescente dos preços. Quando os gerentes veem problemas à frente, eles iniciam um processo de melhoria – não corte de despesas – para eliminar as lacunas. O ThedaCare também introduziu uma ferramenta de gestão financeira diária para gerentes de departamentos. Por volta de 200 gerentes de departamentos agora têm um painel de controle padrão. Já que aproximadamente metade de seus custos são as pessoas, os painéis os ajudam de maneira expressiva a monitorar os custos do trabalho.

O Group Health Cooperative, um sistema de saúde sem fins lucrativos em Seattle com 10.000 colaboradores, também têm eliminado seu processo de orçamento. Em 2009, a organização passou a usar a metodologia run-rate², que monitora os gastos a cada trimestre. Isso reduziu os encargos administrativos do orçamento e liberou os gerentes para melhorar os processos. Agora eles focam no que eles devem fazer de diferente para alcançar um resultado diferente. O CFO Ric Magnuson diz que a mudança forçou os gerentes a desenvolverem um entendimento bem mais claro do trabalho em seus departamentos, particularmente a identificar quais atividades são realmente importantes. Há desafios. Algumas pessoas gostam de fazer orçamentos, trabalhar com números e manter a contagem em vez de arregaçar as mangas para ajudar no trabalho dinâmico. O que está acontecendo?

Os líderes de uma empresa precisam ser responsáveis pelos resultados financeiros. Mas como Orest Fiume, um dos fundadores da “Contabilidade Lean”, disse-me: eles não deveriam gerenciar seu negócio diariamente pelos números. (A Contabilidade Lean redesenha um sistema de medidas de desempenho da empresa para incentivar a melhoria contínua). Um sistema de medidas de desempenho precisa incluir tanto metas financeiras como melhorias de processo. As metas financeiras são bem mais fáceis de serem estabelecidas, mas também são bem menos úteis enquanto ferramenta para ajudar os gerentes a alcançá-las. A parte da melhoria no desempenho do processo é difícil de mudar as atividades do trabalho que levam a resultados. Determinar quais mudanças operacionais fazer é difícil e essas mudanças são geralmente realizadas por meio de tentativa e erro.

O ThedaCare e o Group Health ainda têm um ciclo de planejamento anual, no qual metas são estabelecidas e lacunas na receita, nos lucros e em outros indicadores são identificadas, e eles monitoram seu desempenho trimestralmente. Mas em vez de fazer as elevadas metas caírem para metas e orçamentos departamentais detalhados e monitorar esses orçamentos detalhados, eles selecionam as lacunas de maior nível e delegam equipes e projetos de melhoria do processo multidisciplinares para eliminar essas lacunas. Então, eles monitoram esses projetos, seu impacto sobre o processo e o desempenho financeiro em cada trimestre, dando maior atenção às medidas do processo. O papel diário dos líderes é verificar o progresso dessas atividades de melhoria. Não é sentar em seus escritórios e revisar orçamentos. (Para mais discussão sobre eliminação de orçamentos e transformação da gestão do desempenho, veja Beyond Budgeting Round Table).

As organizações hoje devem focar seus líderes na melhoria de serviços, custos e qualidade, não em orçamentos e gastos. Essa mudança irá exigir transformações pessoais para a maioria dos executivos da alta administração, principalmente para o CFO. Esse será o assunto de minha próxima postagem.

Pergunta: Você já viu organizações cuja alta administração voltou sua atenção dos processos de orçamento para definição e monitoria de melhorias contínuas no tempo, custo, qualidade e outros indicadores operacionais?

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano

Notas da Tradutora:

  1. CFO – sigla para Chief Financial Officer, o maior cargo financeiro dentro de uma empresa.
  2. Metodologia run-rate – método utilizado para analisar o desempenho financeiro atual da empresa e fazer previsão para os próximos trimestres.


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