Oi pessoal. Eu sou Art Smalley, presidente da “Art of Lean”. Hoje, em nome do Lean Enterprise Institute, quero apresentar a vocês outro pequeno vídeo. Ele é sobre o tópico de solução de problemas e, mais especificamente, coaching para solução de problemas. Acho que este é um tópico muito importante. Então, se lhe interessar, fique por aqui; acho que você vai gostar.
Olhando para os fatores
Para introduzir este tópico, vou começar com uma pergunta. Por que demoramos tanto para resolver um determinado problema ou melhorar uma determinada situação? Na verdade, depende, não é mesmo? Às vezes, levamos algumas horas; outras vezes, dias ou semanas; outras ainda, meses. Transformações maiores levam ainda mais tempo do que isso, mas vamos centrar exclusivamente no tópico de problemas específicos e em sua solução. Nesse caso, acho que depende; a resposta não é fácil. Acredito que existem três fatores internos que impactam esse tempo: o tipo, a escala e a complexidade do problema. Existem também três fatores externos: a urgência para solucioná-lo, a liderança e o ruído externo.
Esses fatores governam a equação que desejo explicar para vocês neste vídeo. Antes de continuar, quero dizer que minha formação é variada. É bastante diversificada. Adoro falar sobre esse assunto, mas ao me aprofundar, posso fazer muitas conexões com assuntos diferentes. Adoro falar sobre as práticas de coaching da Toyota porque falo, leio e escrevo em japonês. Também trabalhei no Japão por uma década em minha vida. Fui um diretor interno de melhoria, um agente externo de mudança e um consultor trabalhando nas situações maiores e mais difíceis. Existem muitas empresas interessantes por aí. Já trabalhei em algumas pequenas. Também trabalhei em laboratórios nacionais por 15 anos. Trabalhei com cientistas ilustres, atendendo a certos tipos de problemas e ao nosso sistema de laboratório nacional (cientistas de verdade, e não os chamados “caras lean” por aí que ficam citando a ciência).
Também conversei muito com pessoas da comunidade das forças especiais sobre a diferença entre generalistas e especialistas. Além disso, tenho formação em artes marciais. Como eu disse, minha formação é bastante variada. Também sempre tive um interesse muito forte em treinamento e esportes, seja golfe, futebol americano ou basquete infantil. Portanto, fico realmente interessado neste tópico e o vejo por diferentes ângulos, e não apenas o da Toyota, o que pode ser uma surpresa. Agora, vamos voltar ao motivo pelo qual demora tanto para resolver um problema. Bem, em uma resposta simples, depende. Acho que depende das três coisas internas e externas sobre as quais falei (as externas você não pode realmente controlar, mas certamente o afetam).
Enfrentando os problemas
Em meu livro “Quatro tipos de problemas”, falo que não acho que exista uma única solução para todos os tipos de problemas. Você não pode aplicar o mesmo padrão ou metodologia em todos os casos. Se o fizer, obterá resultados totalmente diferentes. Além disso, acho que depende da dificuldade do problema. Quero abordar alguns problemas realmente difíceis que a Toyota solucionou sobre os quais vale a pena comentar. Os especialistas envolvidos na solução desses problemas não usaram os cinco porquês, relatórios A3, DMAIC ou 8D. É algo bem interessante. Também vou falar sobre habilidade e vontade. Acho que isso remonta à gestão e ao seu comportamento organizacional, reconhecendo que existe liderança situacional, coisas que entram em jogo quando você percebe que não pode lidar com todas as equipes e todas as situações da mesma maneira. Se você fizer isso, terá dificuldades e frustrará a equipe.
Há três fatores que estão fora do controle da equipe: urgência, liderança e ruído externo (clientes, fornecedores, pessoas terceirizadas…). Às vezes, eles podem ser uma força contrária e atrasá-lo. Tudo depende. Tenho especialização em matemática e, sempre que me sinto sem saída, tento colocar as coisas em um modelo mental ou uma estrutura de equação básica para poder pensar sobre isso e começar a perceber que provavelmente estou perdendo alguns detalhes. Se eu fosse enquadrar isso em uma equação, pensando em qual seria o lead time para solucionar um problema, eu diria que a variável dependente é uma função de, no mínimo, três fatores: X, Y e Z.
X representa o tipo do problema, Y representa seu nível de complexidade, e Z representa os níveis de habilidade necessários para solucioná-lo. Você ainda tem aqueles três fatores externos que também influenciam na equação: urgência, liderança e ruído. Todos eles precisam auxiliar. Todas as abordagens que vejo na comunidade lean sobre coaching são interessantes e não estão erradas. O problema é, acredito, que cada abordagem consegue focar apenas em um lado do cubo (inclusive a minha), então precisamos ter abordagens variadas, pois o cubo possui seis lados. Você pode ter uma abordagem favorita, mas ela não vai funcionar em todas as situações. Nós temos casos fáceis, médios e difíceis, mas você não pode tratá-los da mesma forma com os mesmos níveis de habilidade e vontade. A mesma abordagem não serve para todos. Você precisa lidar usando diferentes abordagens, mesmo com a minha simples analogia de X, Y e Z.
Além disso, você ainda tem liderança, urgência e ruído. Estruturas de coaching devem considerar tudo isso no mínimo. Acho que existem casos mais avançados em que você precisa pensar em outros fatores também, mas, no mínimo, temos que começar por esses. É aqui que fico insatisfeito com o estado atual. Não acho que o questionamento humilde seja um sinônimo de coaching. Não acho que você possa simplesmente dividir o problema em etapas, pontos-chave e motivos e dizer às pessoas o que fazer. Isso pode acontecer após a solução do problema, mas não durante. Também acho que há um limite ao uso de frases de efeito das artes marciais. As que estão sendo usadas na comunidade lean não são erradas; são bem intencionadas. Entretanto, muitas vezes elas estão em uma estranha tangente e nem mesmo representam o que realmente acontece nas artes marciais. Elas, com certeza, não são científicas.
Uma matriz de possibilidades
Acredito que estamos falando aqui de problemas complexos e quero falar sobre isso porque, mesmo na simples analogia do cubo, você tem mais complexidade do que o cubo aparenta: você tem nele uma matriz. Não são apenas os seis lados. Você tem combinações, permutações e espaços dentro do cubo. Usando somente meus quatro tipos, três níveis de complexidade e quatro níveis de habilidade e vontade, você já terá muito mais do que apenas seis situações para pensar. Em seguida, ainda precisará considerar a urgência, a liderança e o ruído externo em sua equação. Fica complicado, mas acho que podemos enquadrá-lo. Acho que a questão é que precisamos criar uma estrutura e uma maneira melhor de pensar sobre essa matriz. Assim, podemos criar soluções melhores e superar essa abordagem única ou sua abordagem preferida de fazer as coisas.
Estamos nesta situação atualmente e não estamos indo bem (pelo menos na minha opinião). Por isso, em minha próxima série de vídeos, vou focar neste tópico por provavelmente alguns meses (entre oito e dez vídeos sobre o assunto) e expor quais variáveis e fatores externos acredito que precisamos pelo menos considerar. Vou utilizar alguns exemplos externos, fora da Toyota, e outros da Toyota, falar de algumas coisas complexas que não usam os cinco porquês, os relatórios A3 ou as etapas simples que você aprendeu e analisar frameworks abertos, que nos fazem considerar outros pontos de vista. Por fim, meu objetivo final é que as pessoas desenvolvam teorias ou estruturas de coaching melhores e mais unificadas para o que fazemos no mundo lean de solução de problemas. Acredito que ainda não chegamos lá, e isso me deixa frustrado (conheço muitos clientes por aí que vêm até mim com perguntas e também ficam frustrados e confusos com o estado atual deste tópico). Então, vamos ver o que podemos fazer pensando juntos e em voz alta para chegarmos a uma estrutura melhor no final.