GERAL

Vamos celebrar o trabalho

John Shook
Vamos celebrar o trabalho
Veja, nesta reflexão de John Shook, como tornar o trabalho significativo é motivo de celebração e um fator-chave na solução de problemas.

Precisamos pensar em redefinir o trabalho. Até que possamos – qualquer um de nós que deseje realizar uma mudança organizacional – redefinir o trabalho real de criação de valor do nosso negócio, não faremos nenhuma mudança significativa. Você pode criar riqueza por meio de uma variedade de modelos de negócios ou formas de pensar, mas se você deseja criar valor real e empregos que valorizam as pessoas, deve pensar muito sobre como seu pessoal está trabalhando todos os dias. Isso porque a essência do pensamento lean é sobre o trabalho. O pensamento e a prática lean significam “trabalhar no trabalho”: o trabalho de criação de valor que ocorre na linha de frente de sua empresa.

Se você quiser que eu, seu empregado, invista todo o meu coração e a minha alma no trabalho, pense se esse trabalho é sem mérito ou significativo. Por que farei isso se o relacionamento que temos for de uma mera transação monetária? Não há nada moralmente errado em um relacionamento puramente transacional se esse for o nosso acordo mútuo, mas se você quer que eu e cada pessoa em sua organização nos comprometamos totalmente, precisamos estar alinhados propositalmente sobre o porquê de estarmos aqui, sobre o que estamos tentando realizar. Então, posso me concentrar – aplicando toda a minha humanidade – no trabalho à minha frente, no trabalho que tenho em mãos.

Fico indignado com os comentários que ouço com tanta frequência hoje em dia: “Nós sabemos como fazer o trabalho. Só precisamos mudar nossa cultura”. Ou “Conhecemos as ferramentas lean. Queremos a cultura lean”. Ou qualquer suposição de que as pessoas podem se envolver na melhoria contínua como um exercício de treinamento. Essa maneira de pensar é frequentemente associada a afirmações vagas de que “Nós envolvemos nosso pessoal. As pessoas são a parte mais importante do processo. Nós apenas os damos espaço, mas eles assumem a responsabilidade por seu próprio trabalho”.

Mesmo? Foi o seu pessoal que decidiu que a cafeteria ficaria acima da estação de metrô e precisaria abrir todos os dias às 5h? Eles que decidiram ser o único centro de trauma em 200 milhas? Eles que optaram por construir o novo prédio em um pântano? Eles que determinaram que o salário deles é de $20 por hora?

Cada pessoa vem trabalhar todos os dias e faz seu trabalho. Em um escritório, em uma linha de montagem. Na administração, na recepção. Em um canteiro de obras, em uma fazenda. Fazendo cirurgia cardíaca, preparando café. O pensamento lean pergunta: Qual é o trabalho? E qual é o cuidado e a alimentação desse trabalho? Quem cuida dele e se alimenta dele? Quanto? Portanto, não vamos nos enganar e falar sobre “trabalho significativo”. Sobre como “nosso pessoal é nosso recurso mais valioso”. Sobre “respeito pelas pessoas”. Não podemos ter essa conversa sem um profundo respeito pelas pessoas e pelo próprio trabalho.

Seu trabalho é sem mérito ou significativo? Que tal ambos? É normal que um trabalho significativo pareça sem mérito. A maior parte dos dias de trabalho consiste exatamente nisso; não importa o quão glamoroso possa parecer de fora. Fale com um cirurgião no final de seu longo dia na sala de cirurgia. É um bom trabalho?

Infelizmente, muitos supostos defensores do trabalho significativo são os mais rápidos em rebaixar o trabalho, como o trabalho da linha de montagem. Observe a suposição subjacente da comum observação: “Esse trabalho é como a operação de uma linha de montagem”.

Esse trabalho é como a operação de uma linha de montagem

Se a linha de montagem é degradante, vamos nos livrar dela. Você, então, Sr. consumidor, pode pagar o preço e a penalidade da má qualidade que virá de pessoas tentando construir à mão – o que é principalmente, você sabe, um processo cheio de retrabalho em prol da habilidade: “Deixe-me raspar um pouco mais aqui… ah, foi demais; agora vou ter que raspar um pouco mais aqui”.

Não estou dizendo que o artesanato não é real. Estou dizendo que, se for real e bom, então vamos elevar todo o trabalho a esse nível e dar a ele o respeito que merece.

Fazer coisas é, em sua natureza essencial, algo significativo. É uma das maneiras mais significativas que nós, humanos, podemos escolher para preencher nosso tempo. O trabalho em uma fábrica – seja uma oficina ou uma linha de montagem, esculpindo molduras ou fabricando suportes de direção – é uma maneira de nos organizarmos para fazer as coisas. É um trabalho extremamente gratificante e significativo. Ou pelo menos pode ser, se quisermos.

Então, vamos fazer isso. Vamos elevar o trabalho. Celebrá-lo. E, com isso, vamos tratá-lo (o trabalho) com o profundo respeito que ele merece. Isso se aplica à “humilde” recepcionista ou ao cirurgião mais respeitado. Ou a um varredor de rua.

O pensamento lean é, mais do que qualquer outra coisa, repensar, reimaginar o que o trabalho pode ser. Para fazer isso, temos que começar com o propósito dele. Perguntamos: “Por que estamos fazendo isso? Que problema estamos tentando resolver?”. Você, enquanto proprietário ou CEO, tem um problema que está tentando resolver, que o trouxe a essa posição de reunir dezenas ou milhares de pessoas diariamente para fazer esse trabalho, para criar esse valor juntos.

O pensamento lean é repensar, reimaginar o que o trabalho pode ser

Recentemente, tive a experiência desanimadora de caminhar pelo gemba com um jovem empresário, um aficionado por startups lean, que me explicou como o design de seu sistema era perfeito. Seu único problema era que não conseguia bons trabalhadores que o operassem de maneira adequada. Eu não pude acreditar no que estava ouvindo. Pressionando-o, ele enfatizou: “Simplesmente não conseguimos bons trabalhadores por aqui”.

Era uma operação de separação. Muitos itens estavam fora do lugar porque os separadores às vezes pegavam por engano a peça errada e a colocavam de volta no local incorreto.

Caminhamos e conversamos, e saí de seu gemba com uma profunda sensação de fracasso pessoal por não conseguir encontrar palavras para mostrar a ele uma maneira alternativa de pensar sobre sua situação. Ele realmente achava que tinha o sistema de negócios perfeito, um que ele tinha certeza que logo (provavelmente) traria uma grande riqueza (apesar, a propósito, do péssimo atendimento ao cliente); seu problema eram os trabalhadores ruins.

Compare isso com aquilo. Construa seu negócio a partir do trabalho. Defina o trabalho com base no valor que você fornecerá ao cliente, no trabalho a ser feito para resolver o problema do cliente. Construa o trabalho (o negócio) a partir daí para que quem estiver fazendo o trabalho (evito intencionalmente aqui a palavra que tanto incomoda: “o trabalhador”) possa fazê-lo sempre perfeitamente. Quando um cliente pede sua bebida favorita, o barista sabe como fazer o trabalho para fornecê-la. E quando surge o problema inevitável – “temos mais clientes do que já tivemos a esta hora do dia!” –, ele sabe o que fazer e como fazer:

E aqui está a verdadeira recompensa: ele sabe que embora esse problema específico possa não ocorrer novamente, outro problema, um problema diferente, com certeza irá ocorrer – provavelmente muito em breve – e poderá dizer: “Está tudo bem, vou lidar com cada situação conforme ela surgir, como um novo desafio para continuar a tornar as coisas cada vez melhores”.

E aqui está um empecilho ainda maior: em vez de esperar pelo próximo problema, ele o criará! Aprendendo a enxergar os “problemas” meramente como “lacunas” entre o modo como as coisas são agora e como deveriam ou poderiam ser, podemos começar a enxergar cada situação como um problema esperando para ser resolvido. Por exemplo, quando o barista ajusta o tamanho dos lotes de café moído ou elimina os lotes optando por um método de serviço por xícara ou ainda desafia a equipe a responder mais rapidamente quando as filas começam a se formar durante os horários de pico do dia. Os problemas não residem mais no reino das coisas que acontecem conosco; são melhorias em espera, lacunas que podemos resolver como parte integrante do nosso trabalho regular.

Voltando ao varredor de rua, considere esta passagem de Martin Luther King:

Se um homem é chamado para ser um varredor de rua, ele deve varrer as ruas assim como Michelangelo pintava ou como Beethoven compunha músicas ou como Shakespeare escrevia poesia. Ele deve varrer as ruas tão bem que todos no céu e na Terra parem para dizer: “Aqui viveu um grande varredor de rua que fez seu trabalho bem”.

Portanto, este ideal – “Vamos tornar o trabalho significativo” – não é novo. O que é novo são os meios de tornar o trabalho significativo por meio do pensamento lean.

Publicado em 09/02/2021

Autor (es)

John Shook
Presidente da Lean Global Network.