Há quem diga que a transformação digital já aconteceu. Que o futuro chegou. Que a digitalização dos processos, a automação de rotinas e a adoção de sistemas como ERPs, CRMs e plataformas baseadas em IA encerraram esse capítulo. A sensação de missão cumprida se instalou em conselhos e diretorias. Porém, essa é, no máximo, uma meia-verdade ou, na maioria dos casos, uma ilusão perigosa. 

Transformar digitalmente uma empresa não é sobre instalar tecnologia. É sobre redefinir como ela cria valor, toma decisões e se organiza para inovar. A tecnologia é apenas o instrumento. O que define o impacto é a forma como ela é conectada à estratégia, à cultura e à capacidade de aprendizagem da organização. Sem isso, o que temos não é transformação digital, mas apenas digitalização — uma automação de velhos processos, com os mesmos vícios, apenas com uma interface mais moderna. 

O "lean digital" nos oferece uma visão diferente, mais profunda e exigente. Ele não separa inovação de operação, nem tecnologia de gestão. Pelo contrário: exige que todos esses elementos se integrem em uma arquitetura de valor contínuo. Nesse modelo, a transformação não é um projeto pontual — é um modo de pensar e liderar. É um movimento transversal, do porteiro ao presidente, do core ao ecossistema. E, acima de tudo, é uma responsabilidade da liderança como um todo, não apenas da área de tecnologia. 

É justamente aí que residem as maiores lacunas. Em muitas organizações, a transformação digital virou pauta, mas não virou prática. Tornou-se discurso, mas não comportamento. Estratégias são formuladas no topo, mas não se desdobram com clareza no chão de fábrica, no balcão, na operação. A gestão continua fragmentada, com metas desalinhadas, tecnologias mal compreendidas e iniciativas desconectadas. Os resultados? Ganhos tímidos, desperdícios sofisticados e inovação que não sai do papel. 

Outro erro comum é tratar inovação como uma função ou um cargo. Não é. Inovação é uma cultura e, como tal, precisa ser cultivada. Precisa de estrutura, de espaço e, principalmente, de uma mentalidade orientada à experimentação, ao aprendizado e à criação de valor real. É preciso discutir a transformação digital como tema prioritário e permanente. Não como um sprint, mas como uma maratona organizacional. Uma transformação contínua que exige reinvenção constante do modelo de negócio, da entrega ao cliente e do papel da empresa no mercado. 

A inteligência artificial escancara esse desafio. Enquanto poderia ser usada para antecipar padrões, apoiar decisões complexas e gerar inteligência operacional em tempo real, muitas companhias ainda a tratam como um simples assistente — um oráculo de respostas rápidas. O verdadeiro potencial da IA só se realiza quando ela é integrada ao sistema de gestão com intencionalidade e visão estratégica. E isso exige muito mais do que investimento em tecnologia. Exige liderança consciente, capaz de perguntar: quais problemas realmente queremos resolver? 

Essa reflexão ecoa as palavras de Jim Morgan, do Lean Enterprise Institute, em sua crítica ao uso indiscriminado de ferramentas de gestão. “Quando as organizações aplicam métodos sem entender claramente o problema que querem resolver, ou quando os utilizam de forma rígida, essas práticas rapidamente perdem sua eficácia.” O problema não está nas ferramentas, mas na maneira como são aplicadas — muitas vezes com fé cega, como se fossem uma “atualização remota” a ser instalada. O resultado é um teatro da transformação: movimentação intensa, mas com pouca mudança significativa. 

Morgan alerta para o risco de tratar métodos como dogmas e não como meios. E ele não está sozinho. Pierre Masia, ex-CIO da Toyota Motor Europe, afirma que os princípios do Sistema Toyota — base do pensamento Lean — são plenamente aplicáveis ao desenvolvimento de software, desde que sejam compreendidos em sua essência. Já Sandrine Olivencia defende que empresas digitais precisam ir além do produto e adotar uma mentalidade centrada no fluxo de valor, desenhando experiências completas e relevantes para o cliente. Porque o que importa, no fim, não é o que entregamos, mas o que transformamos na vida de quem atende e de quem é atendido. 

A verdadeira transformação digital ainda não aconteceu na maioria das empresas — e talvez nem tenha começado, se não for acompanhada de um novo sistema de gestão. Um modelo que integre estratégia, processos, pessoas e tecnologias com um objetivo comum: gerar valor de forma contínua, sustentável e centrada no cliente. É isso que o "lean digital" propõe. E é isso que o futuro, cada vez mais exigente, vai cobrar. 

O que está em jogo não é apenas competitividade, mas relevância. A velocidade com que novas tecnologias surgem impõe às organizações o desafio de aprender continuamente, testar rapidamente e escalar com propósito. Isso exige muito mais do que um roadmap tecnológico — exige uma cultura que favoreça decisões conectadas, aprendizado transversal e execução disciplinada. Só assim é possível transformar disrupção em vantagem. 

Mais do que pensar em “entregar transformação digital”, é hora de estruturar as condições para que ela aconteça, se consolide e evolua. Não há atalhos. O que existe são escolhas. E cabe à liderança decidir se continuará operando sob a lógica da eficiência local ou se irá construir, com clareza e convicção, um modelo de gestão capaz de integrar pessoas, processos e tecnologias em torno de um propósito de valor real. 

A transformação digital que ainda não aconteceu não depende apenas de novos investimentos — mas de uma nova forma de pensar, liderar e aprender. E isso, inevitavelmente, começa pelas perguntas que escolhemos fazer — e pelas conversas estratégicas que decidimos não mais adiar.