O que as companhias Amazon, GE, Tesco, SAP, RollsRoyce, Intel, Capital One, Starbucks, Nationwide, Wells Fargo, Virginia Mason eThedacare têm em comum? Essas empresas e muitas outras estão utilizando o pensamento lean para auxiliar seus colaboradores a simplificar os processos de trabalho que criam valor para seus clientes.
Essas práticas lean, inicialmente introduzidas pela Toyota, têm melhorado a qualidade e a capacidade de resposta das operações de cadeia de suprimentos e produção, simplificação da armazenagem e distribuição para tornar a entrega diária possível, e reduzindo significantementeos tempo de parada no uso dos equipamentos principais. Além do escopo das operações tradicionais de produção, as práticas lean também se estenderam a todo tipo de trabalho intelectual, desde responder às exigências dos clientes e processamento de transações,à aceleração do projeto de novos produtos e sistemas de software e, até mesmo, à melhoria do fluxo de pacientes no diagnóstico e o tratamento em hospitais.
Essas melhorias de processo produzem maior receita graças à satisfação dos clientes, liberam caixa graças à redução de inventários e tempo mais rápido até omercado, reduz os custos, já que a capacidade fica mais próxima à demanda real e resulta em economias nas despesas de capital para a próxima geração de produtos e serviços.
Na prática lean, a distinção entre trabalho intelectual e físico é tênue, já que todos os colaboradores se tornam mais envolvidos na resolução de problemas. E, enquanto produtos manufaturados continuam a integrar mais recursos de tecnologia e software, essa linha tênue entre o trabalho intelectual e o físico no projeto, entrega, serviço ao cliente e apoio continuará.
Considere também a distinção tradicional entre trabalho rotineiro e criativo. Mesmo nos ambientes mais criativos, como projeto e engenharia, envolvem algum trabalho rotineiro. O lean começa a simplificar esse trabalho rotineiro de todas as maneiras, o que libera, de fato, mais tempo para que os membros da equipe possam se empenhar no trabalho criativo. Isso acaba com um dos maiores medos que trabalhadores criativos têm sobre o lean e qualquer forma de padronização, o de que pode acabar com todo tipo de trabalho criativo. Na verdade, na experiência comum, o que observamos é justamente o oposto ocorrer, eliminando muitos dos problemas, do desperdício e do caos que atrapalham seu trabalho criativo. Além disso, o trabalho criativo é mais focado e efetivo quando se utiliza as práticas lean de experimentação e aprendizagem validada.
Três Perspectivas sobre Lean
Lean adiciona três novas perspectivas na melhoria da eficácia no modo como organizamos as atividades complexas:
- Foco no cliente e no valor do negócio.O lean focaliza em definir valor pela perspectiva do cliente e do usuário (nem sempre é a mesma pessoa), bem como no retorno para investidores e acionistas (o que inclui muitos dirigentes da alta administração). Procura descobrir o que impede os clientes de voltarem, a fim de gerar o futuro fluxo de receita para o negócio, não apenas perguntando a eles o que eles querem, mas baseando-se em observações detalhadas de como eles utilizam o produto ou serviço e, então, desenvolvendo idéiaspara potenciais melhorias e inovações que podem ser desconhecidas pelos clientes. Definir o valor para o cliente dessa forma clarifica o proposito de qualquer atividade de criação de valor, quer seja servir o cliente final ou prover serviços de apoio (como TI) aos usuários internos.
- Orientação para o fluxo de valor.Todo valor é o resultado de um processo – ou, em termos lean, um “fluxo de valor” – no qual muitas equipes e departamentos, muitas vezes de organizações diferentes, têm um papel. Lean procura gerenciar esse fluxo horizontal de trabalho de criação de valor, bem como a alocação vertical e a utilização de recursos. Tudo está relacionado a conectar todos os passos e remover todos os estoques e desperdícios que cresceram entre as atividades gerenciadas separadamente. Em outras palavras, ele otimiza o fluxo completo de criação de valor em vez de manter ocupadas as atividades isoladas.
- Engajar todo colaborador.Qualquer conjunto complicado de tarefasdo qual muitos dos estoques e proteções isoladasforam removidos será alvo de todos os tipos de perturbações, seja pelo mercado, por uma variação inesperada, ou por um problema em algum lugar dentro do próprio processo. Essas perturbações apenas podem ser abordadas pela combinação de conhecimento detalhado de como os membros da linha de frente da equipe executam, de fato, o trabalho (em vez de como, teoricamente, ele deveria ser executado) com as perspectivas de gerentes, projetistas e engenheiros sobre como todos esses passos se relacionam. É por isso que o lean coloca muita ênfase em engajar todo colaborador nas atividades diárias de solução de problemas em vez de somente confiar que um número limitado de gerentes especialistas, projetistas e engenheiros faça isso.
O lean pode, portanto, ser resumido como a abordagem científica para se trabalhar mais eficientemente em conjunto na resolução de problemas e no projeto de melhorias e inovações que se multiplicam ao longo do tempo enquanto essas capacitações crescem na organização.
A Abordagem Lean na Organização do Trabalho Intelectual
Vamos considerar exemplos de trabalho intelectual e enxergar como esses três conceitos e práticas mudam a forma como pensadores lean organizam esse trabalho, em processamento de transações, na aplicação de sistemas e em projeto, engenharia e gestão. Em cada exemplo, vamos contrastar a abordagem tradicional de definição de valor, gestão do trabalho e desenvolvimento de capacitações a partir do lean.
O Lean no Processamento de Transações
Começaremos considerando o processamento de transações, seja atomada de pedidos, a coleta ou desembolso de pagamento, o processamento de transações em um banco ou companhia de seguros ou a venda de passagens em uma agência de viagens.
O foco tradicional no retorno dos investidores preza pela redução do custo dessa atividade rotineira pela automatização e, muitas vezes, pela terceirização para locais de baixos salários. A abordagem lean analisaria quanto da demanda recebida é o que a Toyota chama de demanda “criada” (em oposição à demanda “real”), que aumenta graças aos problemas com o processo de entrega, e, então, trabalharia para eliminar as causas raízes desses problemas, que consomem capacidade, desperdiçam o tempo e irritam colaboradores e clientes.
O foco tradicional é o de manter as pessoas ocupadas com muito trabalho a fazer e de estabelecer metas desafiadoras para que o trabalho seja mais rápido, aumentando, dessa forma, a “eficiência”. A abordagem lean é a de eliminar essa demanda criada e, então, conectar todos os passos entre si, simplificando o processo de lidar com a demanda real resultante antes de automatizar o trabalho rotineiro. Dessa forma, os processos e as pessoas engajadas neles se tornam adaptativas e autoaprendizes.
A experiência mostra que o meio mais efetivo de simplificar esses fluxos de trabalho é engajando os membros de linha de frente da equipe, fazendo com que se tornem solucionadores de problemas que conseguem resolver os problemas ou as demandas de novos clientes com o mínimo de assistência especializada. Isso não só aumenta a satisfação do trabalho, envolvendo-os no projeto e na melhoria de um trabalho desafiador, mas também os conectam, diretamente, a como usuários e clientes experimentam o serviço, uma verdadeira relação ganha-ganha-ganha para a organização, para os colaboradores e para os clientes.
Frustrações com a automatização de processos quebrados e decepções muito comuns com terceirização podem nos levar de volta à solução lean: analisar a demanda, engajar os colaboradores na simplificação e melhoria do trabalho (melhorando, com isso, a satisfação do cliente) e, então, automatizar o trabalho rotineiro, sem a necessidade de terceirização.
No longo prazo, adaptabilidade, velocidade e inovação triunfam sobre o baixo custo.
Aprendemos muitas lições com a terceirização da manufatura; mais significativamente, quando você terceiriza uma atividade, suas capacitações também são terceirizadas. O mesmo pode ser dito de terceirizar processos do negócio, centrais de atendimento e operações e desenvolvimento de TI – o contato com o cliente e o conhecimento incorporado são perdidos. Estamos, agora, vendo um aumento emre-shoring (trazer a atividade de volta à empresa) enear-sourcing (terceirização para perto) de muitas atividades, agora que muitos perceberam a importância de manter o conhecimento próximo para que possam servir melhor os clientes e, continuamente, melhorar seus processos. No longo prazo, adaptabilidade, velocidade e inovação triunfam sobre o baixo custo.
O Lean na Aplicação de Sistemas
Podemos aplicar essas três perspectivas lean na implementação e manutenção de sistemas corporativos complexos, como SAP.
Os clientes tradicionais de um sistema corporativo sãodirigentes da alta administração que estão em busca pelo melhor controle das operações. Eles contratam especialistas para automatizar os processos de trabalho e, então, implantar essas automatizações no negócio todo, o que causa todo tipo de problema e consome recursos por anos para resolvê-los. Em contrapartida, o lean pergunta aos usuários finais, aos membros de linha de frente da equipe e aos gerentes de fluxo de valor como a automação e amelhor informação podem ajudá-los a preencher as lacunas (gaps) de desempenho com o cliente em termos de qualidade, entrega e custo.
A abordagem tradicional para o projeto do sistemae desdobramento é modelar e simular o sistema e, então, padronizá-lo e automatizá-lo. Essa abordagem supõe que todos seguirão o novo método padronizado (mesmo quando a realidade diverge dele) e, portanto, que a precisão dos dados será alta o suficiente para otimizar o sistema. Isso faz com que se inicie uma corrida muito cara entre a velocidade com a qual o sistema pode ser atualizado e a necessidade de lidar com a mudança de circunstâncias externase melhorias nos processos internos. A abordagem lean é para que equipes de linha de frente, ensinadas por especialistas lean, re-projetem os fluxos de trabalho primeiro – antes de adicionar automação para permitir que o trabalho flua melhor com maior visibilidade do sistema para todos.
Os processos de gestão da mudança devem ser rápidas e ágeis para que o sistema permita a melhoria contínua em vez de agir como uma âncora puxando-o para baixo.
Na abordagem tradicional, os especialistas implantam um sistema genérico em toda a organização, levando à necessidade contínua de apoio de especialistas(que é caro) para fazer todas as modificações e lidar com todos os problemas que aparecerem. Membros e gerentes da equipe acabam tendo que solicitar as mudanças para uma função distante e, muitas vezes, esperar um tempo excessivo para que sejam resolvidas. A abordagem lean é engajar membros de linha de frente da equipe e gerentes de fluxo de valor na implementação de módulos e capacitações passo a passo, gerando o entendimento suficiente para que façam eles mesmos modificações simples com o mínimo suporte de especialistas. Uma vez que o sistema está pronto, os processos de gestão das mudançasdevem ser rápidos e ágeis. Engajando os colaboradores na linha de frente para que o sistema possibilite a melhoria continua dos processo de gestão emvez de agir como uma âncora puxando-o para baixo.
O Lean no Projeto, na Engenharia e na Gestão
A gestão tradicionalde projetos se preocupa em manter todos ocupados com vários projetos, onde o trabalho se acumula à frente de cada atividade. A escolha prematura do projeto e os longos tempos de execução resultam em mais mudanças tardias e retrabalho para adaptar às circunstâncias mutáveis e ao entendimento melhorado das necessidades, adquirido ao longo do tempo.
Em contrapartida, o projeto lean é guiado por um “engenheiro-chefe”peso pesado (também conhecido como dono do produto ou gerente de fluxo de valor). Ele lidera a equipe investindo mais tempo o inicio, definindo com precisãoas necessidades e experiências dos clientes e explorando e experimentando alternativas diferentes (projeto baseado em alternativas). Uma vez que o projeto é escolhido, o foco, então, muda para uma execução muito firme dos passos subseqüentes para produzir, testar e entregar o projeto utilizando engenharia simultânea. Essa abordagem integrada resulta em projetos melhores que exigem menos mudanças e um processo de execução bem afiado com menos filas, handoffs e retrabalho.
A abordagem tradicional é iniciar projetos grandes, complexos e com múltiplas fases (por exemplo, em cascata) com muito estoque em processo e muitas interdependências, utilizando umsoftware de planejamento de projeto e reuniões de revisão para monitorar o progresso e os problemas. Isso cria despesas significativas na gestão do projeto (desperdícios), já que a realidade se afasta do plano inicial ao longo do tempo. A abordagem lean é quebrar o trabalho em pequenos intervalos de tempo e revisar o plano versuso real em uma cadência diária ou semanal em uma sala visual de gestão, resolvendo problemas rapidamente e escalando problemas-chave para serem resolvidos e outros níveis. A gestão lean de projetos enfatiza ciclos de aprendizagem pequenos e rápidos utilizando o método científico Planejar-Fazer-Checar-Agir (PDCA).
As equipes tradicionais tendem a seguir para o próximo projeto e utilizar pouco tempo refletindo no que eles podem aprender observando após um projeto ter sido completo. Muitas vezes, o trabalho de cada departamento é visto como passar para outros o acúmulo de trabalho em diferentes projetos que, de alguma forma, estão em desordem. A abordagem lean utiliza muito tempo percebendo os problemas que chegam durante um projeto e aplicando o que aprendeu em projetos futuros. Os membros da equipe utilizam muito tempo capturandoas questões que surgem durante umprojetoe aplicando o aprendizado em outros. O resultado final é projetos melhores atingindo o mercado em uma cadência mais rápida e regular, em vez de projetos que têm que lutar ao longo de re-priorizações e ciclos de retrabalho entre vários departamentos.
O DESAFIO LEAN PARA A GESTÃO
Começaremos resumindo asquatro lições-chave que o pensamento lean nos ensina sobre como engajar todos em um trabalho em grupo mais efetivo.
- Experimento
Pense em toda atividade de projeto ou melhoria como um experimento científico. Na pressa, nós, muitas vezes, acabamos enfrentando os mesmos problemas e cometendo os mesmos erros várias vezes. O pensamento lean nos ajuda a superar esse ciclo desperdiçador e desenvolver a capacidade de aprender, melhorar e inovar rapidamente.
Isso significa utilizar tempo e esforço para escolher e, cuidadosamente, definir as questões certas para focar, indo colher os fatos com os usuários e com aqueles que fazem o trabalho, em vez de confiar apenas em dados, e definindo os resultados desejados para o negócio e para os clientes externos e internos. Então - em vez de pular uma solução preferida e tentar fazê-la funcionar – permite explorar várias alternativas para construir uma solução muito mais forte, baseada em fatos e validada pela experiência. Finalmente, envolve rever as lições aprendidas, absorvendo-as para um uso futuro e pensando em onde mais essas lições poderiam ser aplicadas na organização toda.
- Foconascapacitações
Os praticantes lean não focam apenas nos resultados desses experimentos, mas nas capacitações que são adquiridas pelos membros da equipe que participam deles. A chave para a verdadeiramelhoria contínua é desenvolver a sensibilidade e as capacitações dos membros da equipe para identificar problemas e oportunidades rapidamente e usar o método científico para resolver o próximo conjunto de problemas ou projetos. É também por isso que a aprendizagem baseada na experiência é mais importante que o treinamento em sala de aula. É a forma que aprendemos a trabalhar juntos – assim nós adquirimos novos hábitos e comportamentos. Isso é o que a Toyota explica quando diz: “Nós desenvolvemos pessoas antes de fazer carros”.
Todo líder em todo nível, portanto, carrega uma nova responsabilidade de ensinar e treinar seus subordinados nos processos de solução de problemas e melhoria. Nós também julgamos o sucesso de especialistas e gerentes pela habilidade da equipe de continuar construindo com base na aprendizagem adquirida, mesmo depois que eles se forem.
- Exponha e RemovaObstáculos
As organizações lean focam nessas capacitações dos membros das equipes para definir a melhor maneira de trabalhar e em remover todos os obstáculos dos fluxos de trabalho e de valor. Isso significa dividir o trabalho em ciclosmenores, fazendo planos diários e semanais e criando uma gestão visual para que todos possam, instantaneamente, enxergar os obstáculos e desvios do plano assim que, por qualquer razão, aconteçam. Tornar os problemas visíveis é o primeiro passo para resolvê-los o mais rápido possível. Na verdade, o fato de visualizar um processo ou problema complexo ajuda a equipe a desenvolver um entendimento mais profundo de como o processo funciona e a identificar suas falhas em potencial.
A remoção efetiva de obstáculos significa, também, construir um processo de escalonamento muito rápido para resolver problemas de alto nível ou a necessidade de recursos adicionais. O resultado final é o empenho para simplificar os processos de trabalho e as ferramentas e os sistemas de TI que os apoiam e possibilitam em vez de torná-los mais complexos do que o necessário. A gestão visual e o rápido escalonamento mantêm os projetos no caminho para resolver problemas críticos rapidamente, o que reduz os defeitos do projeto e liberam tempo anteriormente utilizado ouvindo longos relatórios de progresso em reuniões de revisão de projetos tradicionais.
Lean julga o sucesso de especialistas e gerentes pela habilidade da equipe de continuar construindo com base na aprendizagem adquirida, mesmo depois que eles se forem.
- Estabeleça Prioridades e Aprofunde o Entendimento
A gestão deve dar direção clara e focar o trabalho de melhoria nas pequenas coisas vitais que fazem a maior diferença para a organização e para os clientes. Eles também precisam, regularmente, “ir ao gemba” (a linha de frente, onde o valor para o cliente é criado) e engajar-se com as equipes de operações e projetos paraentender, profunda e intuitivamente, onde seus processos estão quebrados e como consertá-los poderia impactar os resultados do negócio. Isso significa se interessar profundamente nas capacitações necessárias e nos meios, e não apenas nos resultados.
A liderança lean é sobre o comportamento “siga-me” engajado em vez do “faça isso por mim”. É sobre aprender e ensinar em vez de dizer às pessoas o que fazer. Quando pensando dessa forma, todo trabalho se torna trabalho intelectual criativo.
NOTAS
1Como esse artigo é escrito de uma perspectiva lean, aqueles que são familiares com as práticas de desenvolvimento de softwareagilescrum notarão muitos paralelismos óbvios. O desenvolvimento leande produtos (introduzido pela Toyota, Canon, Honda e outras) e agileescrum(às vezes chamado de desenvolvimento lean de software) compartilham muitos princípios fundamentais e são, na verdade, complementares na prática.
2TaiichiOhno, criador do Sistema de Produção da Toyota, uma vez disse: “Dados são, obviamente, importantes, mas eu coloco maior ênfase nos fatos”. No mundo interconectado de hoje de informação ubíqua, muitas vezes de fonte desconhecida, é especialmente importante entender esta distinção sútil. Embora dados (se precisos) são fatos, também é uma abstração da realidade.
O termo lean “gemba” sugere que você pode somente entender o contexto daquela realidade, e as verdadeiras relações de causa e efeito, indo à fonte para, pessoalmente, sentir a situação. Entretanto, com cadeias de suprimentos que abrangem o globo e transações que são completamente virtuais, há, claramente, muitas circunstâncias nas quais não existe um local físico aonde você possa ir para observar o trabalho. Por exemplo, a análise Big Data oferece o potencial para descobrir padrões significativos de comportamento e preferências dos clientes que podem estar escondidas em vastos oceanos de dados. No final, entretanto, os discernimentos adquiridos pela observação, seja virtual ou pessoalmente, devem ser considerados como hipóteses a serem avaliadas pelo experimento via ciclo Planejar-Fazer-Checar-Agir. Para mais, leia: Bell, Steve. “Listening to the Virtual Voice of the Customer”.Capítulo 15, em RunGrowTransform. Productivity Press, 2012.
Daniel T. Jones é coautor (com Jim Womack) dos livros que expuseram o salto de desempenho feito pela Toyota (A Máquina que mudou o mundo), definiram como seguir seu exemplo (Lean Thinking/Mentalidade Enxuta) e demonstraram novas maneiras de definir o valor para o cliente (Lean Solutions). Ele é um missionário, coach e orador, e ele e o Dr. Womack são os presidentes-fundadores da Rede Global Lean de dezessete institutos sem fins lucrativos ao redor do mundo, incluindo o Lean Enterprise Institute nos Estados Unidos e o Lean Enterprise Academy no Reino Unido (www.leanuk.org). Ele pode ser contatado em [email protected].
Steve Bell é autor de RunGrowTransformand Lean Enterprise Systems (a primeira publicação a utilizar o termo “TI Lean”) e co-autor de Lean IT, que ganhou o prêmio Shingo de 2011 de pesquisa sobre ExcelênciaOperacional. Ele é instrutor do Lean Enterprise Institute e fazapresentações frequente em semináriose eventos da Rede Global Lean. Ele viaja pelo mundo, dando treinamentos, palestras, conduzindo seminários e caminhadas pelo gemba e aconselhando clientes sobre estratégias de TI Lean (www.leanitstrategies.com). Ele é também o fundador do Lean4NGO (www.lean4ngo.org), cuja missão é ajudar a tornar o pensamento lean acessível para organizações de auxílio humanitário. Ele pode ser contatado em [email protected].