Las raíces del lean

Traducción al portugués de Odier Tadashi.

Resumen

El Training Within Industry Service (TWI) se inició en 1940, durante la Segunda Guerra Mundial, con el propósito de aumentar la producción para cubrir las necesidades del esfuerzo bélico de las Fuerzas Aliadas. El TWI Service fue liderado por los Cuatro Jinetes, como llegaron a ser conocidos durante la 2.ª Guerra Mundial: Channing Rice Dooley, Director del Servicio TWI; Walter Dietz, Director Asociado; Mike Kane, Director Adjunto, y William Conover, Director Adjunto. Tres de estos cuatro hombres se encontraron por primera vez en un centro de capacitación durante la Primera Guerra Mundial, utilizando métodos desarrollados por Charlles Allen. La metodología de capacitación de Allen, desarrollada inicialmente para la industria naval durante la 1.ª Guerra Mundial, se convertiría en la clave de los métodos desarrollados por los Cuatro Jinetes durante su servicio en el TWI.

Del método de capacitación de Cuatro Pasos de Allen evolucionarían los "programas J", que tendrían un impacto fundamental en la industria manufacturera de los Estados Unidos durante la guerra. Los "programas J" eran:

• Instrucción de Trabajo (Job Instruction, JI);
• Métodos de Trabajo (Job Methods, JM);
• Relaciones de Trabajo (Job Relations, JR);
• Desarrollo de Programas

Estos programas fueron incorporados a las industrias por una amplia red de instructores instalada en todo el país por el TWI Service. Centraron el trabajo en la interfaz entre supervisores y operarios y demostraron tener un valor incomparable para la industria que apoyaba el esfuerzo bélico de los Estados Unidos.

Tras la derrota de Japón, las fuerzas de ocupación se dieron cuenta de que, para que el país se levantara de las ruinas dejadas por la guerra y para prevenir el caos en una nación derrotada, Japón necesitaría ayuda para reconstruir su infraestructura industrial. El programa desarrollado por el TWI Service era exactamente lo que se necesitaba para ayudar a la gerencia japonesa a alcanzar este objetivo.

Un antiguo y experimentado instructor del TWI y su grupo fueron contratados para ir a Japón y comenzar el proceso de capacitación. Utilizaron el proceso en cascada (capacitar instructores que pudieran convertirse en el núcleo para capacitar a más instructores) para iniciar el programa. Muchas agencias japonesas tomaron esta capacitación y la llevaron a escala nacional. La capacitación masiva en el programa TWI a lo largo de las décadas siguientes en todas las plantas de la industria japonesa hizo que los principios enseñados se convirtieran en parte integral de lo que hoy se conoce como Gestión Japonesa. El punto central de estos métodos es el kaizen, que tiene su origen en el TWI y en Charles Allen.

Una revisión de algunas filosofías de la gestión japonesa y del kaizen demuestra que realmente evolucionaron a partir de la metodología de capacitación desarrollada hace aproximadamente noventa años en los Estados Unidos. Las técnicas evolucionaron a través de los programas del TWI durante la 2.ª Guerra Mundial y de su infiltración en la industria japonesa por medio de las Fuerzas Aliadas de Ocupación. Siguieron evolucionando en el Japón de posguerra hasta el día de hoy, para convertirse en algunas de las técnicas de mayor éxito en uso actualmente en las fábricas. La tabla siguiente compara los Cuatro Pasos básicos de capacitación a lo largo de este siglo.

Paso	Charles Allen	TWI			Kaizen
		Instrucción de Trabajo	Métodos de Trabajo	Relaciones de Trabajo
1	Preparación	Prepare	Deténgase	Obtenga los Hechos	Observe y Cronometre el Proceso Actual
2	Presentación	Presente	Cuestione	Compare y Decida	Analice el proceso actual
3	Aplicación	Pruebe	Desarrolle	Tome Medidas	Implemente y pruebe un nuevo proceso
4	Prueba	Haga Seguimiento	Aplique	Verifique los resultados	Documente el nuevo estándar

Tabla 1: Comparación de los Pasos
FUENTE: Elaborada por el autor.

La ironía retorcida de estos principios de gestión es que, aun teniendo sus raíces en los Estados Unidos, las compañías estadounidenses hoy se resisten a usarlos con el nivel de éxito con que los usan algunos de sus competidores japoneses.

Qué Era el TWI y Por Qué Fue Creado

¿Qué era el Training Within Industry Service, TWI? ¿Qué tiene en común con las técnicas modernas de manufactura? La respuesta es: todo. Para quienes han oído hablar de Producción Lean, métodos de Gestión Japonesa y Kaizen, el TWI puede considerarse la zona cero de estas filosofías de manufactura, que se han convertido en las técnicas más prometedoras de la industria actual.

El TWI Service fue creado y desarrollado para la industria que apoyaba el esfuerzo bélico de los Estados Unidos durante la 2.ª Guerra Mundial. El TWI fue lanzado en agosto de 1940 por la National Defense Advisory Commission (NDAC) y finalmente fue transferido a la Federal Security Agency (FSA), con el objetivo de funcionar como parte de la nueva War Manpower Commission (WMC), el 18 de abril de 1942. El TWI permanecería bajo el mando de la WMC hasta el cese de sus operaciones, lo que ocurrió en septiembre de 1945.

El TWI fue uno de los primeros servicios de emergencia organizados tras la Caída de Francia, el 20 de junio de 1940. Como la guerra había sido declarada, las Fuerzas Aliadas (incluso antes de que los Estados Unidos entraran en la guerra) necesitaban grandes suministros bélicos. Esa necesidad aumentó marcadamente los niveles de producción en todo tipo de industria. El gobierno de los Estados Unidos advirtió esta cuestión y comenzó a dar los primeros pasos para intentar ayudar a cubrir la demanda de insumos bélicos. Muchas fábricas tuvieron un aumento significativo de sus pedidos, tanto de productos convencionales como de productos nuevos, lo que superó su capacidad de respuesta. También estaba claro que, si los Estados Unidos entraban en la guerra, la situación podría volverse aún más crítica. El TWI Service comenzó a operar con el fin de aumentar la producción para atender la gigantesca demanda que estaba desbordando a las fábricas. Se centró en los contratistas de guerra y en otros fabricantes necesarios para los suministros bélicos, que siguieron creciendo en número a medida que más compañías se transformaban para la producción de guerra.

El TWI estableció una red de alcance nacional de profesionales de la industria para enseñar técnicas valiosas a los fabricantes de insumos bélicos. La red estaba compuesta por un grupo de apoyo voluntario, algunos a tiempo completo y otros a tiempo parcial, procedentes de fábricas privadas que cedían a su personal. El verdadero trabajo tenía que hacerlo la industria, dentro de la industria. Ese énfasis fue esencial para crear una organización legítima que pudiera ser aceptada por las fábricas. Además, por el mismo motivo, el TWI nunca fue introducido a la fuerza en ninguna instalación industrial; por el contrario, solo se utilizaba cuando era invitado y aceptado por la gerencia de la fábrica.

Los Cuatro Jinetes

Los Cuatro Jinetes, como llegaron a ser conocidos por su liderazgo y por los servicios prestados, fueron Channing Rice Dooley, Director del Servicio TWI; Walter Dietz, Director Asociado; Mike Kane, Director Adjunto, y William Conover, Director Adjunto. Dooley y Dietz se habían graduado ambos en Purdue University y tenían una larga experiencia en fábricas; además, habían prestado servicio al gobierno anteriormente en materia de capacitación durante la 1.ª Guerra Mundial. Ambos aceptaron generosamente dejar la gerencia de sus compañías para coordinar y desarrollar el programa TWI. Durante sus funciones en la 1.ª Guerra Mundial, trabajaron juntos y ambos conocían el método de capacitación de Cuatro Pasos de Charles Allen (como se explicará más adelante, este método de capacitación se convirtió en la columna vertebral del programa TWI). Kane estuvo vinculado a la capacitación industrial durante la mayor parte de su carrera y había trabajado directamente con Charles Allen en la capacitación de operarios de astilleros durante la 1.ª Guerra Mundial. Conocía a Dooley y a Dietz de los acontecimientos de la 1.ª Guerra Mundial. Conover también estuvo vinculado a las relaciones y la capacitación industriales durante su carrera profesional.

Los Cuatro Jinetes eran el liderazgo y la fuerza motriz del TWI Service, y fueron su visión y su experiencia las que ayudaron a que los programas TWI se convirtieran en un gran éxito. Aunque se necesitó la contribución combinada de un gran número de personas de las fábricas para desarrollar y desplegar los objetivos del TWI Service, los Cuatro Jinetes comprendieron la magnitud de la tarea y lo que se requeriría de la industria y del gobierno para hacer evolucionar y guiar el proceso.

Los Resultados del TWI

La eficacia del TWI Service fue muy visible a lo largo de la guerra. The Training Within Industry Report: 1940 – 1945 nos ofrece muchos detalles de los resultados de los programas y explica cómo el TWI monitoreó el impacto de sus servicios a lo largo de su existencia. A continuación se presenta la tabla con los resultados recopilados por el TWI en siete intervalos diferentes durante la prestación de sus servicios.

Nota: 25% o más de las fábricas informando resultados

	Marzo 1943	Septiembre 1943	Febrero 1944	Noviembre 1944	Abril 1945	Julio 1945	Septiembre 1945
Aumento de la producción	37	30	62	76	64	63	86
Reducción del tiempo de capacitación	48	69	79	92	96	95	100
Mano de obra ahorrada	11	39	47	73	84	74	88
Reducción de desperdicio	11	11	53	20	61	66	55
Reducción de reclamos sobre los productos	Sin datos	Sin datos	55	65	96	100	100

Tabla 2: Resultados del TWI en las Industrias
FUENTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service, September 1945, Training Within Industry Report: 1940-1945, (Washington D.C.: U.S. Government Printing Office), page 92.

El número de empleados de las fábricas que pasaron por los cinco cursos, con sesiones de dos horas para cada programa de capacitación, era muy grande. Aunque el número de quienes participaron en las sesiones no represente necesariamente de forma directa los resultados, nos da una idea de la magnitud del alcance logrado por el TWI Service durante su breve existencia de cinco años. Considerando que todos los programas tuvieron que ser desarrollados y que el TWI Service, en realidad, comenzó tarde la recopilación de datos en el primer año, el número de personas capacitadas es bastante impresionante.

Cuando el servicio operativo del TWI cerró sus actividades el 30 de septiembre de 1945, se anunciaron las siguientes cifras totales:

Instrucción de Trabajo, JI 1.005.170.
Métodos de Trabajo, JM 244.733
Relaciones de Trabajo, JR 490.022
Relaciones de Trabajo en el Sindicato 8.856
Desarrollo de Programas 1.829

Total 1.750.650

Estas personas fueron capacitadas en 16511 instalaciones y sindicatos, en todo tipo y tamaño de industrias bélicas y de servicios esenciales...

Cómo avanzó el TWI durante la Segunda Guerra Mundial

El propósito del programa TWI está claramente indicado en el siguiente boletín de revisión:

Ayudar a las industrias bélicas a descubrir cuáles eran sus necesidades reales de mano de obra, capacitando dentro de las industrias a cada trabajador en cómo aprovechar al máximo sus habilidades hasta alcanzar el límite de sus aptitudes individuales, permitiendo así mantener el ritmo de la producción para atender la demanda de la guerra.

Este objetivo guiaría a los dirigentes del TWI mientras continuaban desarrollando los mejores medios para aplicar durante los cinco años en que existió el programa. El proceso de desarrollo era muy laborioso, pero daba como resultado excelentes métodos y procedimientos probados en campo.

El Primer Esfuerzo

El primer esfuerzo se realizó con el objetivo de usar la red de personas del TWI para asesorar a las plantas industriales sobre cómo resolver muchos de sus respectivos problemas. Los líderes del TWI se dieron cuenta rápidamente de que aquel método podría no ser el más adecuado para atender al creciente número de compañías que solicitaban asistencia. Si bien es cierto que gran parte del esfuerzo inicial del TWI se dedicó a promover sus servicios, hubo un fuerte aumento en el uso de sus recursos. El TWI elaboró boletines informativos, encuestas y discursos para poder "vender" sus programas. Este proceso no fue fácil, ya que muchas fábricas aún no habían sentido la necesidad de los programas de capacitación o incluso pensaban que no tendrían tiempo disponible para ello.

Aun existiendo la necesidad de vender los servicios del TWI, los esfuerzos de difusión seguían siendo muy tímidos. Como pronto descubrieron los líderes del TWI, los problemas surgieron porque los integrantes del TWI tenían que trabajar como consultores en las industrias manufactureras, que seguían pidiendo ayuda para resolver sus diversos problemas internos. Esto provocó una rápida sobrecarga de los recursos de la red del TWI en apenas dos ediciones del programa. Intentar resolver los problemas en el papel de consultores consumía un tiempo enorme, lo que no era aceptable si los miembros del TWI debían ayudar a la industria bélica de suministros en su conjunto. Las compañías necesitaban ayuda para resolver problemas internos de mano de obra, materiales y equipos – desde disputas internas hasta problemas de seguridad. Además, el número de fábricas orientadas a la defensa seguía aumentando de forma marcada. Aunque durante ese período del servicio TWI las condiciones avanzaran hacia una situación caótica, de todo ello pudo extraerse una lección importante: el TWI debía mantener el foco en ayudar de forma decidida a las fábricas en el esfuerzo bélico.

El Segundo Esfuerzo

El período caótico inicial de intentar organizar el TWI Service sirvió para reorientarlo hacia un nuevo plan y un nuevo foco. Un pasaje del libro de Walter Dietz explica lo que se hizo.

Los jefes regionales se reunieron en Washington, donde intercambiaron experiencias y discutieron nuevas ideas. Se decidió hacer un cambio importante en todo el método de trabajo, y algunos puntos del plan original, como asesorar a gran escala a las empresas con problemas internos de capacitación, fueron abandonados. En su lugar, las necesidades de los supervisores se convirtieron en el foco principal, ya que la escasez de mano de obra con experiencia obligó a innumerables fábricas a contratar a muchas personas que no estaban calificadas para el trabajo.

El nuevo objetivo era dar al TWI la dirección necesaria para alcanzar el éxito durante el resto de su trabajo. El foco en los supervisores y en su relación con los operarios sería el factor crítico necesario para apoyar el esfuerzo bélico. Este factor es también una de las bases principales a partir de las cuales evolucionaron los métodos de gestión japoneses. Esta correlación se ilustrará a continuación.

El liderazgo del TWI percibió que los métodos desarrollados tendrían que ser enseñados satisfactoriamente por instructores a gran escala, con distintos niveles de experiencia y habilidades, en diversas fábricas. Además, esa información se transmitiría a un número enorme de supervisores con niveles de experiencia y conocimiento muy diversos. Era una tarea realmente inquietante y los métodos de capacitación tendrían que ser absolutamente a prueba de balas. Para resolver este problema, el método de los Cuatro Pasos de Charles Allen desempeñó un papel significativo.

El Origen de la Metodología del TWI

El pilar central del programa de capacitación del TWI Service se desarrolló a partir de la metodología introducida por Dooley, Dietz y Kane. Los tres caballeros habían participado en la prestación de servicios de capacitación durante la 1.ª Guerra Mundial. Utilizaron sus propias experiencias para desarrollar los programas de capacitación del TWI durante la 2.ª Guerra Mundial.

Charles R. Allen

Durante la 1.ª Guerra Mundial, la Emergency Fleet Corporation de la United States Shipping Board implementó un programa de capacitación urgente para ayudar a los trabajadores de los astilleros, debido a un aumento enorme e inesperado en la demanda del número necesario de operarios. Debido a esa demanda, solo había disponibles trabajadores sin experiencia y era necesario capacitarlos.

Charles Allen tenía vocación de instructor; desarrolló y presentó su idea de capacitación industrial antes de la 1.ª Guerra Mundial y, más tarde, publicó su libro en 1919.
Además, Allen recibió de la Emergency Fleet Corporation la misión de dirigir la implantación del programa de capacitación, para atender la inmensa necesidad de capacitación de operarios en los astilleros. Allen utilizó su método de Cuatro Pasos, tal como se describe a continuación, para preparar a los operarios:

... cada lección completa de enseñanza requiere 4 pasos u operaciones de capacitación conocidos como paso 1- Preparación, paso 2- Presentación, paso 3- Aplicación y paso 4- Prueba (o Inspección). Estos pasos se enseñan siempre en este orden – El propósito del paso 1 es dejar al alumno preparado para aprender; el del paso 2, instruirlo; el del paso 3, verificar si hay errores, y el del paso 4, hacer una inspección final de la Instrucción de Trabajo.

Los métodos de Charles Allen y sus filosofías también describen cómo elegir a los mejores instructores, qué significa ser un instructor industrial, qué es necesario saber y hacer, y detalles de la esencia de lo que es o no es una capacitación eficaz. Estas y muchas otras lecciones de Allen están completamente vinculadas entre sí, principalmente en los métodos y prácticas del programa TWI. De hecho, en las primeras páginas de su libro, Allen deja claros sus motivos:

Este libro pretende, por consiguiente, cumplir dos propósitos: servir como manual para instructores en instalaciones industriales y, además, ser usado como "notas de instrucción" en cursos de formación de instructores.

El Método de Cuatro Pasos de Allen fue la base de todos los programas de capacitación desarrollados por el TWI durante la 2.ª Guerra Mundial. Era un método conocido y comprobado que había perdurado durante 30 años. Salvo algunas frases anticuadas, los métodos presentados en el libro de Allen son tan válidos y aplicables hoy como lo fueron a principios del siglo (1.ª Guerra Mundial) y también a mediados del siglo (2.ª Guerra Mundial).

La Importancia de la Capacitación


Allen reconoció y enfatizó la importancia de una capacitación adecuada en las fábricas. Detalló cómo los operarios mal capacitados pueden resultar costosos y mostró que el método más barato es utilizar solo empleados bien capacitados desde el principio.

... Tres factores de la producción eficiente... El instructor, porque es mediante una instrucción eficaz como podemos asegurar la eficiencia en la capacitación. El hombre, porque cuando está correctamente capacitado, hace el mejor trabajo. El trabajo, porque la eficiencia productiva proviene de hombres bien capacitados haciendo buenos trabajos.

Para lograr la mejor capacitación, deben aplicarse cuatro principios: se deben fijar los estándares, se debe establecer una instrucción correcta, se debe mantener una capacitación continua y la capacitación no puede terminar en poco tiempo. Estos principios deben convertirse en parte integral del proceso de negocio de la empresa. Estos puntos parecen de sentido común, pero ¿cuántas compañías tienen este tipo de programa funcionando a un nivel elevado y, más aún, cuántas lo usan?

Allen dedicó buena parte del libro no solo a su método de capacitación de Cuatro Pasos, sino también a métodos de capacitación y a condiciones eficaces de capacitación. Ilustró gran parte de su trabajo con ejemplos de piso de fábrica, enfatizando la importancia de conseguir el "interés" del alumno, o de hacer que el alumno quiera aprender. También abordó con gran detalle la importancia de seleccionar a las personas correctas para ser instructores, cómo el instructor debería o no debería enseñar y cómo el instructor debería desarrollar, organizar e impartir la capacitación. Aunque los métodos de capacitación de Allen son "directos" y parecen de sentido común, no son muy comunes en las fábricas actuales.

El Método de Cuatro Pasos

El proceso de Cuatro Pasos de Charles Allen fue la base del programa de capacitación del TWI. El primer paso, Preparación, tiene como objetivo crear mentes dispuestas a aprender; funciona como una conexión entre las experiencias pasadas del operario y las lecciones que se le enseñarán. Sin embargo, es posible que el alumno no tenga ninguna experiencia industrial, por lo que un buen instructor debe encontrar una analogía o una historia con la que lleve al alumno a relacionar lo que se le enseña con algo que ya conoce. Allen enfatiza que, incluso al enseñar la técnica o el trabajo más simple, la Preparación es la clave para aumentar la eficacia de la capacitación. Quizás se sugiera que aferrarse a una experiencia anterior, aunque se considere simple o solo indirectamente relacionada, lleva al alumno a pensar que debe hacerlo con sus propias manos, mostrando "interés" de su parte. Es sobre todo por esta razón que Allen dedica muchos capítulos de su libro a métodos para aumentar el interés del alumno.

El segundo paso, Presentación, según palabras del propio Allen, sirve "para llevarlos a 'captar' la idea nueva que el instructor desea ´agregar ´ a lo que él (el alumno) ya sabe."
La Presentación transmite una parte del conocimiento a la persona en capacitación, y cada una de esas partes es solo un pequeño fragmento de una lección mayor. El instructor debe esforzarse por no transmitir demasiada información de una sola vez. Así se consigue centrar la atención en el único punto que debe enseñarse. El formato de este paso, la Presentación, es el de un proceso bien organizado, establecido fundamentalmente para enseñar con métodos elegidos con miras a la mejor lección sobre el mejor tema. El proceso de desarrollo de la Presentación se seleccionó entre una gran variedad de métodos, como se detalla a lo largo del libro, en función tanto de los tipos de trabajo como de las características y el nivel de conocimiento del alumno. La eficacia en el desarrollo del mejor método de Presentación depende por completo de la habilidad del instructor en las siguientes áreas: selección del método apropiado, organización de los puntos que se enseñarán y el énfasis dado a los puntos más importantes.

La Aplicación, tercer paso, establecerá si el alumno será capaz de "hacerlo". Aunque el alumno esté en la línea de razonamiento correcta (paso 1) y el instructor haya hecho un excelente trabajo al presentar la lección (paso 2), no hay certeza de que el nuevo conocimiento adquirido pueda llevarse a la práctica. Allen enfatiza en el paso 3 que el aprendizaje no tiene ningún valor a menos que la persona pueda realmente hacerlo, y hacerlo de forma correcta. El paso de Aplicación tiene dos propósitos:

1. ...dado que la capacidad de aplicar algo es diferente de simplemente conocerlo, debe ser entrenado en aplicar realmente o poner en práctica lo que se ha presentado.
2. ...verificar el grado de conocimiento que el alumno ha comprendido en todos los puntos de la lección.

Otro punto importante considerado por Allen es que, no importa cuán bien se haya transmitido la lección, surgirán errores que deben corregirse en esta fase.

El paso final, Prueba, consiste simplemente en permitir que el alumno haga su trabajo sin ayuda, pero bajo la supervisión de un instructor. Si el alumno no logra hacer su trabajo de forma independiente, eso significará que el instructor no implementó el método de enseñanza apropiado. El método debe mejorarse y aplicarse una vez más. Allen enfatiza que, si cada uno de los pasos fue cuidadosa y apropiadamente desarrollado y enseñado, el alumno no debería reprobar durante el paso de Prueba. La reprobación es totalmente culpa del instructor. Allen explica con vehemencia cuán común es esta situación y que instruir de verdad no es una habilidad fácil de aprender. Mucha práctica y experiencia forman parte del desarrollo de un buen instructor. La persona que logra recorrer con éxito los cuatro pasos con un alumno puede considerarse un recurso raro y valioso. El último paso es mucho más una prueba para el instructor que para el alumno.

El método de instrucción de Cuatro Pasos de Allen es una serie de bloques de construcción, en la que cada uno depende del anterior para tener éxito. La explicación de Allen sobre el método de Cuatro Pasos muestra que es un método para unir y vincular correctamente una serie de lecciones de Un Punto, que hoy son comunes en muchas compañías que usan los principios lean o el método de gestión japonés. Cada lección modular dentro de la lección completa debe tener un único punto focalizado y debe ser comprendida por los alumnos dentro del contexto general del curso. Aunque la explicación de los Cuatro Pasos ocupa solo cuatro capítulos del libro de Allen, todos los demás capítulos presentan ideas, filosofías, ejemplos, procedimientos y métodos sobre cómo entender, preparar, desarrollar e impartir con éxito los Cuatro Pasos, o simplemente cómo ser un instructor eficiente.

Los Cursos

El vínculo entre los métodos de Charles Allen y el programa de capacitación del TWI Service proviene directamente de los líderes del TWI. Kane fue miembro del grupo de la Emergency Fleet Corporation de Charles Allen durante la 1.ª Guerra Mundial. Dooley y Dietz estuvieron alistados en el Departamento de Guerra y conocían a Allen y a Kane, así como los métodos de capacitación de Allen. De hecho, en The Training Within Industry Report 1940-1945 se dedicaron discusiones significativas al trabajo de Allen y a su énfasis en dejar muy claras las diferencias entre "enseñar y contar" e "instruir y mostrar". La importancia de enseñar e instruir en lugar de contar y mostrar se convirtió en el fundamento principal de los programas del TWI, aprender haciendo, que significa resolver los problemas en el trabajo con la ayuda de un instructor debidamente capacitado. El objetivo de aprender haciendo se convertiría en parte integral de la filosofía de capacitación del TWI.

Las Cinco Necesidades de un Supervisor

El TWI siguió "vendiendo" sus productos a las instalaciones fabriles. Para poder explicar a las fábricas por qué los programas eran beneficiosos, el TWI desarrolló una filosofía que se transmitía de forma continua y se convirtió en parte estándar del TWI Service. Esa filosofía se conocía como:

Todo Supervisor Tiene Cinco Necesidades:
1. Conocer el Trabajo;
2. Conocer sus Responsabilidades;
3. Habilidad para Instruir;
4. Habilidad para Mejorar los Métodos;
5. Habilidad para Liderar.

Las dos primeras necesidades eran responsabilidad de la industria o compañía, que debía proporcionarlas al supervisor. Esa posición abarcaba los equipos, los productos y la capacidad necesaria para producirlos, así como la política de la empresa, los acuerdos y la programación. El TWI ayudó a las empresas capacitando a los supervisores para que satisficieran las tres últimas necesidades. Como se discutirá más adelante, cada uno de los tres "programas J" se centra en una de esas tres necesidades del supervisor. Estas habilidades deben aprenderse y practicarse para lograr atender y aumentar los niveles de producción, especialmente en las circunstancias presentes en aquel momento en los Estados Unidos.

Los "Programas J"

Los "programas J" , como llegaron a ser conocidos, se modelaron a partir del método de capacitación de Cuatro Pasos de Allen. Kane utilizó el método de Cuatro Pasos durante uno de los programas iniciales del TWI. La falta de rectificadores y pulidores de lentes capacitados provocó una gran escasez de lentes, y eso llevó a recurrir al TWI Service. Kane utilizó el método de Cuatro Pasos para desarrollar un método de Siete Pasos combinado con "puntos clave", creados para reducir de años a meses el tiempo necesario para capacitar a rectificadores y pulidores de lentes. Los conceptos de puntos clave se desarrollaron durante la crisis de las lentes. Kane descubrió que, aunque había un número enorme de operaciones que aprender para poder fabricar lentes, solo una pequeña parte de ellas era difícil de dominar. Además, solo unos pocos pasos dentro de las operaciones vitales complicaban la forma en que debían entenderse para perfeccionar con éxito las técnicas. Como Dietz señalaría más tarde, "En esencia, "Puntos Clave" significa simplemente esto: gran parte de los trabajos supuestamente complicados de cualquier operación industrial es relativamente simple". Al combinar sus "Pasos" modificados con los "Puntos Clave" recién desarrollados, Kane no solo mejoró significativamente la capacitación para la crisis de las lentes, sino que también creó lo que se convertiría en el pilar de sustentación del programa de capacitación del TWI.

Instrucción de Trabajo (JI)

El método de Cuatro Pasos de Charles Allen para la instrucción industrial se utilizó para desarrollar las cinco sesiones (de dos horas de duración cada una) del programa de capacitación Instrucción de Trabajo. Las dos primeras sesiones abarcaban la presentación y discusión del método de instrucción desarrollado, y las tres últimas se usaban para la práctica real del método. Todos los participantes debían utilizar un método de instrucción enseñado con los miembros de sus departamentos, para la aplicación real de los métodos presentados, y luego volver e informar al grupo durante las sesiones sobre lo que había ocurrido. Esa aplicación en el día a día se basaba en el lema adoptado por el TWI: "Si el alumno no ha aprendido, el instructor no ha enseñado". Este enfoque era otra filosofía más que el TWI Service tomó prestada de Charles Allen. Allen reforzó repetidamente sus planteamientos, o mejor aún, sus actitudes, en su libro y en sus propias sesiones de instrucción. La misión del TWI incorporaría este enfoque durante el desarrollo y la implementación de sus programas de capacitación.

El programa Instrucción de Trabajo no se lanzaría oficialmente hasta haber sido usado, evaluado y revisado innumerables veces. De hecho, todos los programas de capacitación debían desarrollarse de la misma forma. El TWI desarrollaba el método de instrucción usándolo en varias fábricas y luego utilizando la "retroalimentación" de esas empresas, junto con su propia evaluación de cuán eficientemente se había realizado la tarea. Este enfoque se utilizó para desarrollar un método contundente que pudiera usarse con éxito en todas las fábricas y, además, era un método desarrollado para la industria por la industria. Los líderes del TWI Service, aunque provenían ellos mismos de la industria, creían que "para la industria por la industria" era algo crítico para la aceptación y el éxito del programa.

La Instrucción de Trabajo tenía como foco instruir a los operarios en lugar de "dejarlos aprender". Este foco estaba presente incluso antes del desarrollo del programa de capacitación y continuó a lo largo de la existencia del TWI Service. Un manual de capacitación desarrollado por la Western Eletric Company durante la guerra fue publicado por el TWI, y su foco se enfatizó una vez más. También se apoyaba en el método de Cuatro Pasos de Charles Allen y en la técnica de análisis del trabajo para desarrollar buenos métodos de capacitación. El manual desarrollado, Instrucción de Trabajo: Un Manual para supervisores de piso de fábrica e Instructores, parecía un resumen del libro de Allen y contenía referencias a dos de los libros de capacitación de Allen en su bibliografía. El manual afirmaba:

Una buena instrucción consiste en ayudar a las personas a aprender sin entorpecer sus métodos de aprendizaje. Una enseñanza deficiente puede, de hecho, limitar su aprendizaje.

El manual de capacitación de Instrucción de Trabajo se desarrolló para atacar una de las primeras cuestiones abordadas después de que el TWI volviera a enfocar sus esfuerzos. Con el creciente aumento de la demanda y, en consecuencia, de la producción, combinado con la disminución de operarios experimentados, capacitar a los nuevos empleados se convirtió en un factor crítico. El TWI introdujo la capacitación en Instrucción de Trabajo para ayudar a aliviar el problema. Con el método de Cuatro Pasos de Allen como pieza central de la capacitación, se lograron mejoras significativas en un gran número de instalaciones de producción bélica.

El manual de capacitación de Instrucción de Trabajo hace referencia a las Tarjetas de Instrucción de Trabajo y a su uso durante las sesiones de capacitación. Todos los que pasaron por la capacitación recibieron una tarjeta. En el anverso de la tarjeta se indicaba el procedimiento que el instructor o supervisor debía seguir para estar "preparado" para instruir. En el reverso se encontraba el método de cuatro pasos de Cómo Instruir. La pequeña tarjeta de bolsillo era una herramienta de capacitación importante. Los supervisores debían llevar la tarjeta de capacitación consigo todo el tiempo, como recordatorio y referencia de los métodos que se les había enseñado a usar en su trabajo.
A continuación se muestran fotos de las tarjetas originales de Instrucción de Trabajo.

Figura 1: Tarjeta de Instrucción de Trabajo del TWI
FUENTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1944, Job Instructions: Sessions Outline and Reference Material (Washington D.C.: U.S. Government Printing Office), Inside back cover.

Métodos de Trabajo (JM)

El objetivo de la capacitación en Métodos de Trabajo era dar a los supervisores una técnica para lograr mejoras evidentes en el área de trabajo utilizando un método práctico en lugar de un método técnico. El uso de esta filosofía permitió aplicar con éxito un procedimiento universal en todo tipo de fábricas bélicas.

...el objetivo de ayudar a los supervisores a producir mayores cantidades de productos con calidad en menos tiempo, haciendo el mejor uso de la mano de obra, las máquinas y los materiales disponibles en el momento.

El método de Cuatro Pasos se utilizó una vez más para desarrollar el procedimiento de capacitación. Dentro del método, el procedimiento de desglose de los trabajos era crítico para desarrollar una manera nueva y mejorada de realizar el trabajo. Durante la sesión de capacitación se utilizó una simple demostración del montaje de un protector de radio para mostrar cómo analizar el método "actual" e implementar un nuevo modo para el método "propuesto" o mejorado. El propósito del programa Métodos de Trabajo era evitar que los supervisores se quedaran con ideas incompletas o mal formuladas. Siguiendo el procedimiento de cuatro pasos de Métodos de Trabajo, los supervisores lograrían mejoras durante el proceso y crearían soluciones viables antes de presentarlas a la gerencia del proceso. Un esquema del curso, al igual que en Instrucción de Trabajo, fue impreso, y se entregó a los participantes una pequeña tarjeta de bolsillo para servir de referencia siempre que fuera necesario. La tarjeta se ilustra a continuación. En los pasos detallados en la tarjeta puede verse una similitud con el método utilizado para implementar el KAIZEN. El motivo de ello se discutirá más adelante. Métodos de Trabajo demostró ser otro programa exitoso del TWI Service.

Figura 2: Tarjeta de Métodos de Trabajo del TWI
FUENTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1944, Job Methods: Sessions Outline and Reference Material (Washington D.C.: U.S. Government Printing Office), Inside back cover.

Relaciones de Trabajo

El programa Relaciones de Trabajo se implementó principalmente para atender la siguiente necesidad:

...aquel supervisor necesitaba mucha ayuda en relaciones humanas – el arte de tratar con las personas.

Aunque la necesidad formaba parte de un problema de relaciones humanas entre los supervisores y sus subordinados, se utilizó el término "trabajo" para nombrar el programa, a fin de relacionarlo con el trabajo, como ocurría con todos los "programas J". Con este énfasis en mente, el tema de que las relaciones problemáticas generan malos resultados en la producción y las buenas relaciones conducen a buenos resultados en el trabajo se convertiría en el objetivo implícito del procedimiento desarrollado para Relaciones de Trabajo. En el programa se dio mucho énfasis a enseñar la importancia de entender y resolver los pequeños problemas antes de que crezcan demasiado y se propaguen. Durante el desarrollo de la capacitación en Relaciones de Trabajo se descubrieron algunos elementos universales y fundamentales. Esos elementos se convirtieron en el fundamento del programa Relaciones de Trabajo, la habilidad más vital que cualquier supervisor debe lograr tener: Las personas deben ser tratadas como individuos.

Al igual que en los otros dos "programas J", se utilizó el método de Cuatro Pasos para desarrollar los procedimientos de Relaciones de Trabajo y, así, asegurar unos principios no tan claros. Las sesiones de capacitación consistían en explicaciones de los principios utilizando casos tomados del día a día, con un supervisor y un operario ficticios. Cada uno de los cuatro pasos se presentaba mediante la exposición de un estudio de caso y de cómo el supervisor había resuelto el problema. Este método se usaba para presentar la lección al grupo. A continuación, se pedía a cada participante que usara el proceso en su área de responsabilidad y que luego llevara los resultados a la clase. Una vez más, se elaboró una tarjeta de Relaciones de Trabajo, que se entregó a cada participante de la capacitación para servir de referencia. El esquema de los puntos principales del proceso de Relaciones de Trabajo figura en la tarjeta, como se muestra a continuación.

Figura 3: Tarjeta de Relaciones de Trabajo del TWI
FUENTE: Adaptado de Bird McCord, "Job Instruction," Robert L. Craig (ed.), 1976, The Training and Development Handbook – A Guide to Human Resource Development, 2.ª ed. (New York: McGraw-Hill), p. 32-22.

Relaciones de Trabajo con el Sindicato

En febrero de 1945, el TWI Service lanzó el manual de capacitación de Relaciones de Trabajo con el Sindicato. El desarrollo y la introducción de este manual fueron consecuencia de que muchas fábricas con sindicatos usaban copias del manual de Relaciones de Trabajo para capacitar a sus delegados sindicales. El manual de Relaciones de Trabajo con el Sindicato era una versión modificada del manual de Relaciones de Trabajo, con el foco puesto en los delegados sindicales en lugar de los supervisores. También se utilizaron cuatro casos de problemas sindicales para enseñar lo necesario. El formato básico era el mismo que el del manual de Relaciones de Trabajo. El liderazgo sindical en todo el país daba un gran apoyo a los "Programas J", al considerarlos de gran ayuda para sus miembros.

Desarrollo de Programas

El Desarrollo de Programas se organizó con el objetivo de mostrar a las fábricas cómo implantar y administrar la capacitación dentro de sus propias instalaciones utilizando su propio personal. Como ya era estándar en el TWI, se utilizaron el método de Cuatro Pasos y los Puntos Clave para presentar los procedimientos con los que los empleados de la fábrica resolverían por sí mismos sus problemas de producción, mediante un programa de capacitación basado en los "Programas J". El Desarrollo de Programas se creó con información recopilada de muchos especialistas de la propia industria, para mantener la premisa del TWI, "para la industria por la industria". Se recurrió a una serie de conferencias para obtener información, establecer el esquema de los puntos principales y desarrollar el procedimiento hasta una forma aceptable y utilizable. Diversas iteraciones del Desarrollo de Programas XXX durante su evolución, incluidos distintos nombres para el programa y cambios en su esquema. En cuanto se lanzó su versión final, la tarjeta del Desarrollo de Programas estuvo disponible y los cuatro pasos del método figuraban tal como aparecen en la siguiente ilustración.

Figura 4: Tarjeta del Desarrollo de Programas del TWI
FUENTE: Adaptado de Walter Dietz con Betty W. Bevens, 1970, Learn by Doing: The Story of Training Within Industry (Summit, NJ: Walter Dietz), p.26.

La introducción del Desarrollo de Programas siguió un camino conocido para aquellas instalaciones que ya habían recibido los programas de supervisión.

El P.D. Institute Conductor siguió la práctica estándar del TWI: describió un problema de producción y luego demostró cómo un director en capacitación lo resolvió mediante el uso del método de cuatro pasos.

El Desarrollo de Programas sería el último servicio que el TWI desarrollaría y difundiría. Para cuando se completó la última revisión del programa, ya se preveía el fin de la guerra, y eso significaba que el fin del TWI también se acercaba.

El Principio de Multiplicación

Una técnica importante utilizada por el TWI Service fue la clave para difundir los programas de capacitación a gran escala por todas las instalaciones bélicas del país. Esa técnica llegó a conocerse como el Principio de Multiplicación. Un enunciado sencillo decía:

Desarrolle un método estándar, luego capacite a personas que después capacitarán a otras personas que, a su vez, capacitarán repetidamente a grupos de personas para usar el método.

El uso del principio multiplicador permitió al TWI certificar a más de 1,7 millones e instructores en todos los Estados Unidos durante su breve existencia de cinco años.

Junto con el principio multiplicador estaban los requisitos del TWI de adhesión estricta, es decir, seguir los programas de capacitación exactamente como se habían planificado. Se esperaba que los instructores siguieran los manuales exactamente como estos indicaban, o podrían perder sus licencias. Los manuales tenían un diseño exclusivo para ser leídos a una distancia máxima de cinco pasos, de modo que los instructores pudieran tener fácilmente una referencia como base y, además, leerlos durante las sesiones de capacitación. Cada manual tenía secciones de referencia que explicaban detalladamente la información, cambios de tipografía y símbolos para mostrar exactamente lo que los instructores debían hacer, enfatizar e incluso lo que debían escribir en la pizarra. El manual de Instrucción de Trabajo tenía la frase TRABAJE A PARTIR DE ESTA INFORMACIÓN IMPORTANTE – NO CONFÍE EN LA MEMORIA en cada página, como recordatorio para seguir rigurosamente el formato del libro. Cada uno de los manuales de los tres "programas J" incluía una carta de Dooley al Instructor de Producción Bélica, que contenía la siguiente declaración:

Para garantizar un nivel uniformemente alto, usted debe SIEMPRE trabajar a partir del esquema. Nunca se desvíe de él. No confíe en su memoria, independientemente del número de veces que haya presentado el plan. No es difícil y, si sigue las instrucciones, no fallará.

Todos estos métodos, junto con el principio multiplicador, permitieron al TWI presentar un currículo bien estandarizado a un gran número de fábricas, utilizando muchos instructores con una amplia experiencia y habilidad. Esta técnica era el método para mantener el control de calidad de sus servicios. El TWI percibió que, una vez desarrollado el programa de capacitación Instrucción de Trabajo, como ocurría con los demás programas, los instructores debían seguir las sesiones rigurosamente tal como estaban concebidas para que hubiera éxito.

La Técnica Kaizen

El aspecto más interesante de lo que logró el TWI, además, claro está, del gran éxito que obtuvieron las fábricas norteamericanas durante el esfuerzo bélico, es el KAIZEN. El Kaizen se ha convertido en una de las técnicas más reconocidas y utilizadas de los métodos de gestión japoneses o del Sistema de Producción Toyota, TPS. Aunque el kaizen sea solo una de las muchas herramientas y/o filosofías de la producción lean, su origen puede rastrearse hasta principios del siglo XX. En suma, el método de Cuatro Pasos de Charles Allen puede considerarse el abuelo del kaizen.

Métodos de Trabajo – El Kaizen Original

Repasando brevemente los temas anteriores, el objetivo de Métodos de Trabajo era dar al supervisor un medio para mejorar la producción utilizando un método práctico en lugar de un método técnico. El TWI quería dar a los supervisores, y lo logró, un método sencillo pero eficaz para hacer mejoras en sus áreas de trabajo en un proceso continuo. El propósito de las tarjetas de bolsillo era mantener sus ideas junto a los procedimientos, a disposición del supervisor todo el tiempo. El término kaizen suele traducirse como mejora continua para mejor o simplemente mejora continua. Lo que el TWI enfatizó sobre Métodos de Trabajo podría ser literalmente la definición de kaizen hoy.

Se debe mostrar a la gerencia que Métodos de Trabajo no era un intento de convertir a los supervisores en ingenieros profesionales. Métodos de Trabajo ayudará a los supervisores a hacer muchas pequeñas mejoras en los trabajos más cercanos a ellos. El TWI necesitó enfatizar estos puntos ante la gerencia, y los instructores necesitaron guiar a los supervisores hacia las mejoras que podrían estar a su alcance, aquellas que podrían hacerse sin reestructurar máquinas, herramientas o el layout del departamento.

Este señalamiento no es solo una noticia importante sobre el propósito de Métodos de Trabajo durante la 2.ª Guerra Mundial, sino que es también lo que el kaizen persigue en las fábricas hoy. Masaaki Imai, que escribió sobre los métodos de gestión japoneses y trabajó para llevarlos a Occidente, decía que "El Kaizen es la base filosófica que sustenta la búsqueda de la mejora en la gestión japonesa". Las investigaciones y los textos de Alan Robinson, de la Universidad de Massachussetts, también confirman que Métodos de Trabajo es el precursor del Kaizen en los métodos de gestión japoneses. En referencia a la capacitación en Métodos de Trabajo, Robinson dice:

El objetivo de este programa era enseñar a los supervisores la importancia de la mejora continua y sus técnicas.

Más detalles sobre cómo los programas del TWI se difundieron en la industria japonesa se explicarán en la sección correspondiente. Como se verá, es evidente que Métodos de Trabajo es la base de los métodos actuales del kaizen.

Shingijitsu y el Taller Kaizen

El libro de Masaaki Imai, Gemba Kaizen, y el libro de Jeff Liker, Becoming Lean, utilizaron el material del TWI como referencia. Las investigaciones en estos documentos condujeron a The Training Within Industry Report: 1940-1945. Como se detalló previamente, los informes definían el programa, cómo y qué se desarrollaría y quiénes participarían durante los cinco años de existencia del TWI. El informe también hace referencia varias veces al trabajo de Charles Allen, reconociendo así su influencia en el liderazgo del TWI. La correlación más significativa entre el kaizen y los programas del TWI fueron los elementos principales del método de cuatro pasos de Métodos de Trabajo, que eran iguales al material de capacitación kaizen ofrecido por el grupo de consultoría Shingijitsu en su seminario 5 Días y 1 Noche a principios de los años 90.

Para quienes no están familiarizados con el Shingijitsu Consulting Group, se trataba de un grupo japonés de consultoría especializado en ayudar a las compañías a implementar las técnicas de producción lean. Fueron llevados a Occidente por Masaaki Imai a finales de los años 80 y continúan con sus servicios de consultoría hasta hoy. Varios discípulos de Taiichi Ohno, de Toyota, y asociados fundaron el grupo Shingijitsu. Su especialidad era el taller kaizen, que ha crecido significativamente en las fábricas de América del Norte y Europa desde su introducción.

A continuación se enumeran frases que se oían y se enumeraban con frecuencia para cualquiera que participara en los talleres kaizen. Destacaban la eliminación del desperdicio, la implementación de mejoras del trabajo y el mantenimiento de las actividades de mejora.

• "Las respuestas a ¿Por qué? y ¿Qué? Identifique los detalles innecesarios que deben eliminarse."
• "Las respuestas a ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Quién? Cree vínculos para combinar y reorganizar."
• "Las respuestas a ¿Cómo? La fuente conduce al desarrollo de la "mejor forma única" de hoy mediante la simplificación."
• "Trabaje sus ideas con los demás."
• "Los operadores también tienen buenas ideas, a menudo tantas como nosotros – ¡a veces incluso más!"
• "Las mejoras no tienen ningún valor si no se ponen en práctica."
• Ponga en práctica el nuevo método – úselo hasta que se desarrolle una forma mejor."
• Recuerde que siempre habrá un método mejor. Siga buscando más mejoras."
• "No podemos correr el riesgo de 'estar demasiado ocupados' para buscar continuamente mejoras."
• "¡Las mejoras deben hacerse ahora!"

Lo interesante de estas frases comunes de los talleres kaizen es que en realidad fueron tomadas del manual de capacitación de Métodos de Trabajo de 1943, utilizado por el servicio del TWI. Además, parecía que los talleres kaizen eran solo una extensión de las antiguas sesiones de capacitación del TWI. Ambos usan la misma metodología para implementar mejoras y ambos enfatizan el método de aprender haciendo. Cualquiera que haya pasado por los talleres del grupo Shingijitsu puede dar fe de las horas, incluso de noche, dedicadas a hacer cambios en el lugar de trabajo; el aprender haciendo.

Como ocurre con muchas ideas buenas y útiles, en general no son nuevas. Esto puede demostrar que el kaizen no es nuevo. De hecho, el kaizen tiene más de cincuenta años si se considera Métodos de Trabajo. La industria podría estar celebrando las Bodas de Oro del kaizen; sin embargo, una vez más, quizás eso no sea cierto:

Los principios de Métodos de Trabajo no son nuevos. Fueron desarrollados hace treinta años.

Esta afirmación forma parte del manual de capacitación de Métodos de Trabajo (1943) y se refiere al desarrollo del método de Cuatro Pasos de Charles Allen, orientado a obtener técnicas de instrucción. Así pues, podríamos estar cerca del nonagésimo aniversario de los principios originales del kaizen. Es sorprendente que una filosofía industrial considerada moderna y de origen extranjero sea en realidad una vieja práctica casera que simplemente se olvidó.

EL TWI PUEDE SER EL TÍO (NO MUY LEJANO) DEL LEAN

Al repasar la información detallada anteriormente, el impacto del TWI Service en los métodos de gestión japoneses se vuelve claro. ¿Cómo se difundió este programa en la industria japonesa? ¿Cómo pueden haberse visto afectadas otras áreas de la gestión moderna?

John Shook, que fue a trabajar en Toyota en 1983, quizás tenga las respuestas. Participó directamente en la transferencia de los métodos de gestión y del sistema de producción (TPS) a América del Norte. Él destacaba la influencia del TWI en una de las fábricas más eficientes de Japón (y del mundo).

Los descubrí de manera indirecta en el proceso de "adaptación" de algunos materiales de capacitación de Toyota, para hacerlos apropiados para NUMMI. Cuando me vi luchando con algunos conceptos de cierto programa de capacitación, mi colega japonés salió de una sala de archivo con una copia amarillenta, con páginas dobladas y manchas de café, del manual de capacitación original en inglés, exactamente como lo habían recibido (menos la mancha de café) treinta años atrás. Para mi sorpresa, el programa de Toyota iba a pasar por una gran experiencia de transferencia a NUMMI exactamente como los estadounidenses lo habían enseñado a los japoneses décadas atrás.

La Difusión del TWI en la Industria Japonesa

La introducción del TWI en la industria japonesa comenzó con el fin de la 2.ª Guerra Mundial. Durante la Ocupación Aliada de Japón tras el fin de la guerra, el General Douglas MacArthur estuvo al mando. Sus autoridades de Ocupación pronto percibieron que, debido a la destrucción casi completa de la base industrial japonesa, se temía que el potencial de malestar civil fuera alto. En lugar de un castigo, como querían muchas personas en Occidente, se dieron cuenta de que la reconstrucción de la industria japonesa era crítica. El objetivo principal de la reconstrucción era eliminar el intenso militarismo existente antes y durante la guerra, e instituir una actitud democrática dentro de las industrias. Algunos de los miembros del liderazgo de la Ocupación de MacArthur estaban interesados en el TWI Service y en su éxito en los Estados Unidos. Percibieron que los programas del TWI eran exactamente el tipo de iniciativa que ayudaría a la reconstrucción e introduciría principios democráticos en todo Japón. En el libro de Alan Robinson, Corporate Creativity, el autor da a conocer un memorando de 1949 que describía la situación de Japón en aquel momento:

La supervisión es habitualmente un proceso sin planificación y empírico, y... la capacitación en el trabajo se realiza característicamente colocando a un hombre nuevo junto a un trabajador experimentado para que absorba todas las habilidades que pueda. Tales prácticas son incompatibles con los métodos industriales modernos y con la obtención de una alta producción por operario.

Quizás el punto más preocupante de esta declaración no esté relacionado con la situación de Japón en 1949, sino con el hecho de que describe muchas de nuestras fábricas hoy. ¡Este método es una práctica común para los supervisores de hoy en nuestra industria moderna!

Las autoridades de la Ocupación siguieron adelante y llevaron los programas TWI a Japón. El trabajo fue encomendado a TWI Inc., de Cleveland, Ohio. La compañía era dirigida por Lowell Mellon, que había sido instructor del TWI en los Estados Unidos durante la guerra. Su trabajo era impartir los cursos en Japón mientras implementaba el principio multiplicador. Mellon, junto con otros tres instructores, pasó seis meses capacitando a treinta y cinco "instructores maestros" y sentando las bases para que el principio multiplicador fuera eficaz. Poco después de la partida de Mellon, muchas agencias gubernamentales continuaron propagando la capacitación TWI por toda la industria japonesa. Hacia 1995, casi 100.000 instructores del TWI habían sido certificados. Las cifras oficiales no reflejan el total real porque muchos instructores recibieron sus certificados de capacitación y volvieron a sus compañías, donde implantaron el programa del TWI. Un ejemplo es Toyota, que implementó el TTWI, Toyota Training Within Industry. Takahiro Fujimoto ofreció un análisis detallado de cómo el Sistema de Producción Toyota creció dentro de Toyota, y puso en evidencia la influencia del TWY en el sistema de gestión de Toyota:

En cuanto a las técnicas de gestión, los fabricantes de automóviles japoneses continuaron aprendiendo las técnicas norteamericanas relacionadas con la administración científica, incluido el (TWI)...la educación de los supervisores de primera línea en control de calidad y la mejora continua (kaizen) también comenzaron en el año 1950, siguiendo al TWI.

Otro hecho interesante que relata Robson es que, aunque la capacitación en Métodos de Trabajo fue llevada a los japoneses hacia 1950, permaneció inalterada durante sus primeros veinte años. Muchos de los ejecutivos de mayor edad de las compañías japonesas de hoy eran los jóvenes profesionales de finales de la guerra que se hicieron responsables de la reconstrucción de la industria japonesa. Fueron capacitados e influenciados por los programas del TWI (y muchos otros) y llevaron esos métodos consigo a lo largo de sus carreras. Como veremos más adelante, la infiltración del TWI en la gestión de la industria japonesa ha seguido teniendo impacto hasta hoy.

Aprender Haciendo

Como se vio anteriormente, el principio de aprender haciendo fue la base sobre la que se erigió el TWI. Todos los programas de capacitación se desarrollaron basándose en que el alumno usara los procedimientos en secciones reales del piso de fábrica y los presentara al grupo – aprender haciendo. A lo largo de The Training Within Industry Report: 1940-1945, esta frase se usa y se enfatiza con fuerza. De hecho, una de las "cuatro esencias" sobre las que se crearon los programas de capacitación era:

Debe construirse sobre el principio de demostrar y practicar, mucho más sobre el "aprender haciendo" que sobre la teoría.

Esta fue la influencia de Charles Allen; su método de Cuatro Pasos fue elaborado con miras a crear el mejor entorno posible para permitir una situación perfecta de aprender haciendo para el alumno. Esta característica es lo que el TWI Service desarrolló con éxito y difundió en los Estados Unidos durante la guerra, y es también lo que las Fuerzas de Ocupación llevaron e implementaron en el Japón de posguerra. Fue un aspecto muy fundamental de los programas del TWI, tema del libro publicado por Walter Dietz, Learn by Doing. Estas prácticas prevalecen hasta hoy.

Las experiencias del autor con el aprender haciendo provienen de su primer empleo tras graduarse en la universidad, Aisin Seiki. Aisin es una compañía del Grupo Toyota y uno de los mayores proveedores de Toyota. Cuando Aisin se trasladó a los Estados Unidos para abastecer a las plantas de Toyota, el autor era un ingeniero de producción al que constantemente le decían que debía "ir a hacerlo por su cuenta", o "ir a trabajar en la línea de fabricación e intentar hacerlo con sus propias manos". Quizás esta situación no sea la forma más organizada del aprender haciendo de Charles Allen o del TWI, pero fue el origen de ese proceso. Los ingenieros japoneses con los que trabajó el autor no solo enfatizan el "ir a hacerlo por su cuenta", sino que cuentan cómo a ellos se les dieron las mismas directrices cuando eran ingenieros recién graduados. Tras batallar con algunos manuales de máquinas CNC escritos totalmente en japonés y lograr accidentalmente operar algunas funciones, el autor había aprendido haciendo de manera accidental. El autor también pasó buena parte del tiempo trabajando como operario en el piso de fábrica. Como se verá, esta es otra técnica utilizada para capacitar mediante la filosofía de aprender haciendo.

Otro ejemplo de un método de aprender haciendo es mencionado por John Shook en su artículo del libro Becoming Lean. La sección de John, Lecciones del Sistema de Producción Toyota, describe su primera lección:

Aprender haciendo se traduce como: construya algunos autos. Tras algunas semanas de orientación, me pusieron a montar Corollas en la planta de Takaoka, lo que fue una gran experiencia, aunque en aquella época no apreciara muchos de sus aspectos.

La experiencia de John con el método se adquirió trabajando en las líneas automotrices de Toyota, incluidas estampado, carrocería, pintura y, por último, montaje. Esta práctica se utiliza para dar a los ingenieros y directores una comprensión profunda de los procesos que estarían bajo su responsabilidad. No hay mejor manera de entender algo que haciéndolo realmente, el aprender haciendo.

Como se mostró arriba, el aprender haciendo, considerado un estilo japonés de capacitación, tiene sus raíces en los programas del TWI, llevados a Japón tras la 2.ª Guerra Mundial.

Desarrollo del Supervisor

El TWI también introdujo el uso de supervisores en la industria japonesa. Aunque los supervisores siempre han tenido y siguen teniendo un papel crítico en la manufactura, el uso creciente y el papel de los líderes de equipo y de grupo pueden rastrearse hasta el foco del TWI en el papel del supervisor, o en la interfaz entre supervisor y operador. Para quienes conocen el fuerte apoyo que ejercen los líderes de grupo en Toyota, este vínculo con la capacitación del TWI es común. El líder de equipo desempeña el papel de instructor, líder, consejero, operario sustituto y solicitante e implementador de las mejoras. Estas funciones están correlacionadas con los tres "programas J" y con lo que enseñaban a los supervisores.

1. La capacitación en Instrucción de Trabajo (JIT) enseñaba a los supervisores la importancia de una capacitación apropiada para su fuerza de trabajo y cómo proporcionarla.
2. La capacitación en Métodos de Trabajo (JMT) enseñaba cómo generar e implementar ideas de mejora continua.
3. La capacitación en Relaciones de Trabajo (JRT) enseñaba espíritu de liderazgo y relaciones humanas.

Como enfatizan tanto el TWI como Charles Allen, el supervisor (instructor) debe tener mucho más que conocimiento del trabajo. También debe tener la habilidad de desarrollar un procedimiento e instruir al aprendiz para recibir, entender y aplicar las funciones del trabajo. El TWI también, mediante Métodos de Trabajo y Relaciones de Trabajo, exigía a los supervisores que llevaran a las personas a usar sus ideas para mejorar y aumentar la producción. Hoy, el papel del líder de equipo o supervisor en la filosofía de gestión japonesa refleja el papel que el TWI Service presentó a la industria para los supervisores.

Apoyo de la Alta Gerencia

Cualquiera que haya leído al respecto o trabajado para implementar el método lean sabe del apoyo absoluto que la gerencia debe dar para que el lean tenga éxito. Esta exigencia es la parte más importante de cualquier tipo de cambio. Otro aspecto interesante del programa TWI es su exigencia de un apoyo leal de la gerencia en las fábricas de manufactura donde se impartían las capacitaciones. El apoyo de la alta gerencia a las capacitaciones del TWI debía darse directamente, antes de que tuviera lugar cualquier capacitación. El TWI desarrolló directrices para sus propias responsabilidades y para las de la compañía anfitriona. El modelo desarrollado por el TWI para este plan se ilustra a continuación.

Figura 5: Exigencias y Responsabilidades del TWI y de la Compañía Anfitriona
FUENTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service, Junio 1944, Management and Skilled Supervision (Washington D.C.: W.S. Government Printing Office), Back cover.

Esta exigencia también formaba parte de la actitud "para la industria por la industria" mantenida por el liderazgo del TWI. De hecho, el capítulo cinco de The Training Within Industry Report trata sobre la necesidad de ayuda de la gerencia, con el título Working With Management.

En 1943 el TWI estableció la política de iniciar un programa en una industria solo después de que el grupo ejecutivo y la organización de supervisión hubieran sido cuidadosamente informados sobre los programas del TWI. Ese grupo ejecutivo también tenía que ser plenamente consciente de sus responsabilidades para hacer funcionar estos programas. Se comprende fácilmente que un presidente atareado pueda aprobar un programa con entusiasmo, pero el superintendente de la industria, si no conoce las posibilidades del programa, puede ser una barrera.

El liderazgo del TWI tenía un excelente conocimiento de la necesidad del apoyo de la alta gerencia. También percibieron que, para conseguir ese apoyo, tendrían que "vender" el programa a la gerencia. El TWI desarrolló un método para hacerlo. Presentaron la capacitación como una herramienta de gestión y centraron sus mejoras en los resultados de ventas, y no en las técnicas. Entendieron que muchos gerentes estaban realmente interesados en los resultados financieros, en cuánto podía mejorar o empeorar la renta de la empresa. Este foco ayudó al TWI a conseguir las ventas iniciales y a seguir ofreciendo apoyo, dado el gran número de ejecutivos que necesitaban convertir sus operaciones en un éxito de alcance nacional.

Orientación

Otra idea de la filosofía japonesa de gestión es usar la "orientación" (coaching) para guiar y liderar a los empleados. Este término se discute y se enseña a todos los niveles de la gerencia como un método excelente, mejorado y moderno de gestionar personas. Se considera un cambio del "viejo" estilo de gestión autoritario al "nuevo" estilo de orientación. Aun así, el uso de la orientación como método de gestión se repitió a lo largo de todo el TWI Report. De hecho, había una sección del informe dedicada a la orientación y a su uso continuado. El TWI dio cinco puntos para guiar a los instructores de la industria en el proceso de orientación mientras impartían los "Programas J"; Walter Dietz los reitera muy bien en su libro.

1. Dé motivos y ventajas.
2. Entienda los principios.
3. Seleccione un problema y trabaje en él junto con el operario.
4. Pídale que trabaje en otro problema por su cuenta.
5. Reconózcale el mérito por los buenos resultados y el buen esfuerzo.

El informe del TWI continúa con una definición resumida y una explicación de lo que significa orientar a alguien en el entorno de trabajo. También muestra la relación entre orientar y los programas propiamente dichos, y enfatiza cómo apoyan el Principio Multiplicador.

Orientar significa simplemente ayudar a alguien a hacer mejor lo que ya está intentando hacer.

El objetivo del programa TWI, y el objetivo de orientar, no es solucionar problemas, sino desarrollar la habilidad de resolver cualquier problema cuando aparezca.
Todo esto significa una relación de trabajo personal – usted no puede orientar por teléfono, ni mediante una carta, ni con una conversación. Usted tiene que trabajar con un hombre. Su jefe es la persona más indicada para trabajar con él, en el lugar de trabajo. Puede mostrarle cómo hacer mejor el trabajo – no solo criticar, sino explicar el motivo por el cual su buen trabajo tuvo éxito, para que vuelva a hacer lo mismo...

Hoy, a las compañías les gusta divulgar sus "nuevas" técnicas para dar a sus gerentes una mejor manera de liderar a sus empleados. Orientar no es algo nuevo en las fábricas, como revela el informe del TWI; quizás simplemente esté olvidado por ahora. Con el método de Cuatro Pasos, los cuatro jinetes aprendieron de Charles Allen el valor de orientar en el piso de fábrica.

Los hombres acabarán viendo al instructor como un "entrenador" mucho más que como un responsable de la producción... bajo una buena gerencia... los hombres no tendrán miedo de preguntar y las cuestiones estarán sobre la mesa; habrá mucha discusión y poca disputa, los hombres estarán trabajando estén o no bajo la mirada del instructor, y todas las condiciones se considerarán profesionales y "naturales".

Eliminación de Puestos de Trabajo Debido al Kaizen

Aunque el TWI Service mantuvo el foco en la capacitación que había desarrollado y en su distribución por todo el país, durante la capacitación en Métodos de Trabajo se planteaban con frecuencia muchas preguntas. De hecho, tres preguntas eran tan comunes que el TWI formuló respuestas estándar para ellas. Una de esas cuestiones es también una de las más comunes que surgen hoy cuando se implementa el kaizen en una industria. "¿Qué debería hacerse si se eliminan operarios como resultado del cambio de métodos?" El TWI enfatizó que esto seguía siendo responsabilidad de la compañía. Aunque el TWI adoptó esta política, emitió una "sugerencia" estándar para las compañías que se encontraran en esa situación.

Tratándose de esta situación específica durante el período de guerra, se recomienda: que nadie sea despedido como resultado del cambio de método, sino que el operario afectado sea transferido...

Esta sugerencia del TWI está en conformidad con la respuesta estándar recomendada por todos aquellos que dirigen hoy talleres de kaizen.

Las 5W 1H y los Cinco Porqués

Métodos de Trabajo es el origen de las 5W 1H, que significan Por qué, Qué, Dónde, Cuándo, Quién y Cómo (en inglés, Why, What, Where, When, Who y How). Esta técnica se utiliza para desglosar un trabajo y desarrollar un método nuevo y mejorado mediante el cuestionamiento de todo lo que interviene en la operación. El uso de estas preguntas era el Paso 2 del procedimiento de cuatro pasos de Métodos de Trabajo y suponía una transición entre el método viejo y el nuevo. Esta técnica de cuestionamiento utilizada en Métodos de Trabajo tenía como objetivo apoyar el desglose de los procedimientos actuales, para ayudar a descubrir mejores métodos de hacer el trabajo.

Las primeras sesiones de la capacitación en Métodos de Trabajo estaban francamente diseñadas para desarrollar la actitud de cuestionar entre los supervisores, con el resultado de sacar de ellos ideas que ya se consideraban cerradas. El cuestionamiento detallado del desglose demostró que es posible ir más allá de la superficie y desarrollar ideas que nunca habrían podido surgir sobre la base de las sugerencias.
En Cómo Hacer el Desglose en Métodos de Trabajo, se aprendió que para analizar realmente los detalles es muy útil mirar primero el verbo (que normalmente es la primera palabra del detalle). Por ejemplo, el desglose de un trabajo de montaje que tiene estos dos detalles: "Alcanzar la caja en el suelo" y "Tomar un tornillo". El primer paso del proceso de cuestionamiento es preguntar "¿Por qué es esto necesario?" Si usted pregunta "¿Por qué es necesario alcanzar la caja en el suelo?" la respuesta probablemente sería "para poder tomar el tornillo". Si usted se limita al verbo y dice "¿Por qué es necesario alcanzar el suelo?", será conducido inmediatamente a considerar la posibilidad de que la caja de tornillos debería haber estado sobre la mesa de trabajo.

Las 5W 1H todavía se usan hoy en el kaizen para descubrir mejoras. El uso de estas preguntas ha permanecido prácticamente inalterado desde que el servicio del TWI las incluyó como parte de la capacitación en Métodos de Trabajo. Aunque Toyota usa hoy las 5W 1H, también utiliza una versión modificada como técnica directa de resolución de problemas: las 5W 1H o 5 Whys and 1 How. Este método se conoce muy comúnmente como los 5 Porqués.

Cuando ocurre un problema, si la forma de indagar la causa es insuficiente, las medidas tomadas pueden dejar de ser claras. En Toyota teníamos las entonces conocidas 5W 1H. Las 5 W no eran las convencionales "who, when, where, what y why"; cada palabra se sustituía por "why" y decíamos "how?" De este modo, buscábamos la verdadera causa que estaba escondida detrás de varias otras causas. Es esencial que estemos cara a cara con la causa verdadera.

Para cualquiera que haya sido capacitado en el uso de las 5W, la secuencia indicada arriba del procedimiento de Métodos de Trabajo de 1945 se considera el proceso básico. También tiene sentido usar las 5W para solucionar problemas o incluso para apoyar el kaizen. El Kaizen, por otro lado, es la solución para los problemas de trabajo – o la mejora.

Eliminación del Desperdicio

Como extensión de las 5W, Métodos de Trabajo habla de la mejora del trabajo o, en términos actuales, de la eliminación del desperdicio. En el informe del TWI se ofrecen discusiones adicionales sobre las técnicas de desglose del trabajo y sobre cómo estas apoyan los cuatro pasos de Métodos de Trabajo. Como hemos señalado, las líneas principales del método de Cuatro Pasos se asemejan mucho a la metodología usada en los talleres Kaizen. Prestar atención a los detalles de la operación, cuestionar todos los pasos presentados que intervienen en el trabajo, desarrollar nuevos métodos (combinar, reorganizar, simplificar) y aplicar los nuevos métodos forman parte de ambos procesos, Métodos de Trabajo y taller Kaizen. Básicamente, el estándar original está implantado, luego se lo cuestiona y después se lo mejora – esa es la esencia del Kaizen. El foco de ambos métodos, tanto del Kaizen como de Métodos de Trabajo, está en eliminar el desperdicio (retirando del proceso actual las actividades innecesarias o que no agregan valor).

Esta mejora no se alcanza mediante el aumento de la velocidad, sino mediante la eliminación de los detalles innecesarios.

Use estos métodos hasta que se desarrolle uno mejor.

Quizás sea este el motivo por el que Masaaki Imai escribe en su libro de 1986, Kaizen:

Me gustaría proponer, aquí, el KAIZEN como el concepto más importante detrás de una buena gestión. Es el hilo conductor que atraviesa la filosofía, los sistemas y las herramientas de resolución de problemas, todos desarrollados en Japón durante los últimos 30 años. Su mensaje es de mejora y de intentar hacerlo mejor.

El TWI Service no hacía otra cosa que divulgar las prácticas de buena gerencia como algo importante para mejorar la producción.

Por qué la Industria Norteamericana Perdió el TWI

Así que finalmente se formulan las preguntas: ¿por qué los Estados Unidos, los desarrolladores, implementadores y maestros de un programa tan simple y exitoso, lo perdieron, para verse estrangulados por la técnica en la manufactura décadas después, sin idea alguna de lo que había detrás del milagro de la gestión japonesa? Este cuestionamiento es interesante. No hay una respuesta simple y directa para estas preguntas. Pero hay ciertos factores que tienen un papel importante en por qué sucedió esto.

Líder de la Industria Mundial

Al final de la 2.ª Guerra Mundial, los Estados Unidos estaban en la cima de la industria mundial. No lo lograron solo por la victoria en las guerras del Pacífico y de Europa, sino también por el hecho de suministrar productos para cubrir las necesidades tanto de los estadounidenses como de sus aliados, antes y durante la guerra. Se había construido un increíble potencial industrial. Los Estados Unidos, debido a su determinación como país, a sus grandes cantidades de recursos y a sus barreras naturales (los océanos Pacífico y Atlántico), se convirtieron en la principal Superpotencia, y sin daños en su estructura física. De hecho, los EE. UU. estaban en buena forma, con la moral alta y con una industria más fortalecida que nunca. Esta reputación se consiguió gracias a los muchos "muchachos" que también lucharon en la guerra fuera del país.

El Regreso de los "Muchachos"

Con el final de la guerra, los hombres que lucharon en tierras lejanas regresarían a casa y a las fábricas en las que habían trabajado antes de la guerra. El TWI Service ya no existía; ya no era necesario tras la victoria en la guerra y, en consecuencia, fue desactivado. Los líderes del TWI notaron lo que estaba sucediendo y percibieron con mucha antelación que el fin era inevitable. De hecho, relatan en los informes cómo siempre sintieron que el fin de sus servicios estaba muy cerca. Esa "sensación" duró aproximadamente cinco años, mucho más de lo que habían supuesto.

El ajuste para devolver la producción civil a los niveles normales también fue una gran tarea. Los hombres que regresaron de la campaña de guerra no habían sido capacitados con los métodos del TWI, y la red nacional de apoyo del TWI ya no existía. Con los Estados Unidos liderando la industrialización mundial y con los hombres, no capacitados por el TWI, volviendo a sus ocupaciones anteriores, la necesidad crítica de los servicios del TWI también había terminado. Una vez consolidada esta situación, sería natural que quienes regresaban de la guerra volvieran a sus rutinas anteriores. Esta situación quizás sea el mayor factor de la pérdida de todo lo que había logrado el TWI Service. De hecho, los líderes del TWI tenían esa preocupación y en los informes transmiten información sobre cómo todo podría cambiar en cuanto terminara la campaña de guerra.

Al observar la simplicidad de los programas del TWI, parece que, dado que representan sentido común, su desarrollo es posible sin mucho trabajo. Pero debe recordarse que hubo que eliminar una gran cantidad de elementos no esenciales.

El programa del TWI se desarrolló gracias a oportunidades nunca antes posibles – las industrias de guerra del país eran el laboratorio, el taller de experimentación y el campo de pruebas. El trabajo de desarrollo continuaría mientras existiera el TWI – ningún programa es perfecto y ningún programa es lo suficientemente bueno a menos que atienda las necesidades que le dieron origen. Así como las necesidades cambian, cualquier programa debe seguir evolucionando.

Parecía que Dooley, Dietz, Kane y Conover podían percibir el peligro que se cernía sobre los programas del TWI tras la conclusión de la guerra, hecho que pondría fin a la necesidad del TWI. Como se recordará, buena parte de los esfuerzos del TWI se dedicaron a vender la necesidad y los servicios a la gerencia de las compañías, incluso con la demanda crítica de la producción bélica. El liderazgo del TWI siempre se preguntaba si tal vez se dedicaba tanto tiempo a vender las capacitaciones como a impartirlas. Con esta combinación, la pérdida de la "necesidad" y el regreso de los "muchachos" sin capacitación, pareció que el destino de los principios del TWI era desaparecer del escenario industrial, y el tiempo demostró que así era.

Resistencia al Cambio

Un último factor debe considerarse como contribuyente a la desaparición del TWI: la resistencia al cambio. La resistencia de las personas a cambiar parece ser natural. Muchos individuos trabajarán para mantenerse en una zona de confort, aunque se los presione para cambiar. Esta oposición ha sido la norma en las fábricas.

Un reportero técnico de la revista American Machinist cuenta la historia de cuando un amigo suyo intentaba mostrar a un jefe de herramentistas un nuevo sistema de herramientas; fue acusado de ir de puerta en puerta vendiendo métodos nuevos inútiles. No estaba vendiendo nada; solo intentaba mostrar lo que estaba ocurriendo en la industria. Lo curioso de esta historia es que data de alrededor de 1904.

La industria siempre se ha resistido a los cambios. Esto se ilustra en los libros Lean Thinking y Becoming Lean. Ambos libros contienen información e historias sobre las dificultades de introducir cambios en las fábricas. En el caso de estos libros, es la implementación del lean lo que llevó a las personas de las fábricas a resistirse a los cambios. En general, la dificultad actual para implementar los métodos de gestión japoneses y la filosofía lean quizás sea la repetición de la dificultad que enfrentó el TWI Service cuando intentó introducir las mismas filosofías en las fábricas hace sesenta años. La gestión japonesa y la filosofía lean son mucho más amplias de lo que fueron los programas del TWI, pero todos tienen el mismo origen.

Conclusión

Los argumentos detallados arriba probablemente no son los únicos motivos por los que los métodos y la filosofía del TWI se asemejan a las prácticas de la gestión japonesa y a la filosofía lean; muchas cosas contribuyeron a su desarrollo. Pero una cosa es segura: el TWI tuvo un papel importante en la evolución de las prácticas de gestión de Japón y de la filosofía lean, a veces de forma directa, como a través de Métodos de Trabajo, y a veces no tan directamente. Al final, mucho sobrevivió en Japón porque eran técnicas superiores utilizadas de un modo integral para ayudar a las empresas a lograr una ventaja competitiva. La necesidad de cambio en Japón surgió después de la guerra, y se mantiene hasta hoy.

Aunque las compañías de los EE. UU. fracasaron en seguir usando los métodos desarrollados y transmitidos por el TWI Service después de la guerra, las fábricas actuales generalmente se resisten a cambiar y no quieren probar las técnicas japonesas del kaizen. Pero, de hecho, el kaizen o los métodos japoneses de gestión no son técnicas específicamente japonesas o estadounidenses; son el resultado de un proceso de evolución al que ambos contribuyeron significativamente. Con base en intenciones directas y en circunstancias inesperadas de la industria, las prácticas avanzaron hacia lo que son hoy. Quizás sea esta la idea que comenzó con un hombre llamado Charles Allen, continuó con la contribución de miles de personas a ambos lados del océano y seguirá evolucionando a medida que se aprenda más sobre cómo aplicarla - aprender haciendo.

Incluso hoy existe la duda: "¿Pueden implementarse con éxito estas técnicas?" Muchas fábricas suponen erróneamente que los métodos de gestión japoneses y el kaizen son eficientes en las compañías japonesas debido a la singular cultura japonesa, pero eso no es cierto.

Frustrados por su incapacidad de reproducir el desempeño de Toyota, muchos visitantes suponen que el secreto del éxito de Toyota debe tener raíces culturales. Pero ese no es el caso ahora.

Hemos mostrado que estas técnicas de producción modernas son, en realidad, métodos de aproximadamente cien años que han evolucionado a lo largo del tiempo manteniendo inalterados sus objetivos intrínsecos. Es irónico que, aunque los Estados Unidos hayan desarrollado los métodos que forman gran parte de la base de la gestión japonesa y de la filosofía lean, su industria venga esforzándose en los últimos veinte años por implementar completamente esas filosofías en los sistemas actuales. El éxito futuro de la industria estadounidense puede depender de si podemos hacer lo que ya hemos hecho.

Jim Huntzinger comenzó su carrera como ingeniero de producción en Aisin Seiki, cuando ese proveedor del Grupo Toyota se trasladó a los Estados Unidos. Pasó ocho años en Briggs & Stratton en un área de ingeniería y gestión, implementando el lean en la producción y en las prácticas de negocio. También fue consultor durante cinco años, ayudando a compañías a implementar el lean. Jim actualmente encabeza la práctica de mejora continua en Flexware Innovation, Indiana. Ha realizado investigaciones profundas sobre la evolución de la producción en los Estados Unidos con énfasis en el lean.

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