Tiempo Takt - El ritmo dictado por el cliente

En la Reunión de Coordinadores Lean celebrada el 16 de marzo en la planta de Fresenius Medical Care en Jaguariúna – S.P., tuvimos la oportunidad de reflexionar sobre el tiempo takt (TT).

¿Por qué y para qué todo esto?

Veamos:
Si me pidieran dar una respuesta simple, corta y directa, de una sola palabra, sobre qué es lo más importante en la filosofía lean, sin la menor duda respondería que es el takt. Para mí, el takt, o mejor dicho el TT, sintetiza y caracteriza la filosofía lean. Sin él no es posible estructurar la filosofía lean, y mucho menos hablar del TPS (Toyota Production System), del cual se originó la filosofía lean que conocemos (¡¡¡recuerde que la filosofía lean tiene como objetivo buscar la reducción de costos mediante la eliminación de desperdicios!!!).

En nuestra metodología (la de Lean Institute Brasil) para difundir los conceptos de la filosofía lean, la primera mención del TT se hace en el Workshop de Mapeo del Flujo de Valor (MFV). Al establecer el Estado Futuro, es necesario conocer cuál es el ritmo de jalón de la demanda, es decir, a qué ritmo el cliente está demandando el producto. Es la determinación más importante en el MFV. Todas las acciones subsiguientes se elaboran tomando como base el valor de este pequeño pero muy importante elemento llamado TT.

Aunque es de suma importancia, la experiencia me ha mostrado e indicado que no se toma tan en serio como debería por la gran mayoría de las personas que están implementando la filosofía lean en sus empresas. Como consecuencia, ha causado un daño muy grande en toda la cadena del negocio, desde el proveedor, pasando por la fabricación, hasta llegar a los clientes finales, dificultando la sostenibilidad de la iniciativa. Todo esto se debe principalmente a la falta de previsibilidad de lo que es necesario hacer, lo que ocasiona inestabilidad en la cadena sistémica. Esta inestabilidad (vea mi artículo sobre Estabilidad, ya publicado) pone en jaque las mejores intenciones, sea cual sea el sistema productivo.

Una vez determinado el TT, sea fiel, leal y esté totalmente comprometido con él, pues es con base en él que se establecen todas las acciones necesarias en la cadena de negocio para satisfacer las necesidades del cliente.

El TT en una empresa lean se determina al elaborar el presupuesto (budget) anual. En Toyota esto es una realidad. Los datos de demanda se proyectan, lo más precisamente posible, con base en las investigaciones y la planificación estratégica de marketing y ventas (de vez en cuando se observan divergencias en las investigaciones - ¡¡¡Toyota no es perfecta!!! En esos casos se pierden las oportunidades). El calendario anual, de cómo la empresa va a operar en el año, lo elabora PCP (Planificación y Control de la Producción) y lo refrenda la alta dirección. Una vez conocidos el calendario anual y el volumen de la demanda anual, el tiempo takt es el resultado de la relación entre ese tiempo y esa demanda. Todos los miembros de la dirección conocen y saben que el denominador común, cuando se trata del negocio de la empresa, es ese TT.

El presupuesto anual se fundamenta, estructura y elabora con base en él (TT) y se transfiere al Hoshin de la empresa para ser difundido en todos los niveles de la empresa. El éxito o fracaso de la empresa depende directamente de la atención y el cumplimiento de lo establecido en el presupuesto. El Hoshin Kanri desempeña un papel fundamental en el seguimiento y control de las actividades de la empresa.

Vimos que, a nivel de estrategia empresarial, el lenguaje y el denominador común en los entendimientos del liderazgo de la empresa, cuando se trata del negocio de producción, es el TT. Veamos ahora qué sucede con el TT a nivel de piso de fábrica: marca el ritmo de fabricación. Es uno de los elementos esenciales del Trabajo Estandarizado (TE), junto con la secuencia de operación del trabajador y el inventario estándar en proceso. Es él (TT) el que estabiliza el ritmo de actividad del operador, protegiéndolo de la sobrecarga en el trabajo (muri) y de la variación en la cadencia y el movimiento (mura), evitando y eliminando sumariamente los desperdicios (muda) durante la ejecución de su trabajo. Es a través del TE que se estabiliza la seguridad del operador en el trabajo y también la calidad en el trabajo y, en consecuencia, del producto.

En Toyota, cuando ocurre un accidente de trabajo o problemas de calidad, lo primero que se verifica y analiza es si el operador ejecutaba la tarea de acuerdo con el TE. En la mayoría de los casos se verifica que el operador no seguía el TE. No obstante, existen casos en que el TE no asegura lo mencionado anteriormente, requiriendo así revisión y mejora; en esta situación se puede observar que el TE sirve de referencia para implementar kaizen. Sin TE no hay kaizen, se suele decir en Toyota. Al elaborar el TE, el objetivo es hacer que el trabajo del operador esté bien definido, sea previsible, medible, transferible de un operador a otro en sus elementos de trabajo, y aprovechar al máximo ese recurso.

Otra herramienta de suma importancia en el dimensionamiento de la mano de obra en el piso de fábrica es el GBO (Gráfico de Balanceo de Operaciones). Esta herramienta también se basa en el TT. Una vez conocido, se efectúa la distribución de la mano de obra en los puestos de trabajo. Se asignan a cada colaborador los elementos de trabajo hasta que la suma de los tiempos de ejecución de esos elementos de trabajo complete totalmente el TT. Procediendo de esta manera, todos los colaboradores quedan con la carga de trabajo uniformemente distribuida y equilibrada, evitando cualquier malestar y/o desentendimiento entre ellos. Además, es una buena práctica promover rotaciones en los puestos de trabajo (formar colaboradores multifuncionales)

Veamos ahora la importancia del TT en relación con la capacidad productiva de las máquinas y equipos (M&E). En las empresas que he visitado, prácticamente todas tienen la gran preocupación de aprovechar al máximo los recursos de M&E sin dar la debida importancia al TT, causando un gran trastorno en el sistema productivo. El tiempo de ciclo (TC) de operación debe ser ligeramente menor (alrededor de un 5%) que el TT (llamo la atención sobre el hecho de que esto tampoco deja de ser desperdicio). Las M&E y los procesos que tienen un TC mucho menor que el TT son una fuente generadora de desperdicios, pues al aprovechar al máximo esos recursos se produce más de lo necesario. Por lo tanto, tener recursos más allá de la necesidad es un gran desperdicio. Al adquirir M&E o establecer procesos, oriéntese siempre por el TT y realice siempre lo necesario dictado por el TT. (utilice el Gráfico de Balanceo para M&E, similar al GBO) Y cuando el TC es mayor que el TT, se caracteriza un cuello de botella que debe resolverse buscando eliminarlo mediante la implementación de kaizen y/o el redimensionamiento y la adquisición de M&E.

Antes de terminar, veamos qué importancia tiene el TT con respecto a los proveedores. Recuerde que, en la visión sistémica del negocio, el proveedor está vinculado y forma parte de su cadena productiva. Trate al proveedor como socio del negocio y como extensión de sus actividades. De esta manera, los proveedores deben operar con el mismo TT de la fábrica, obviamente en los ítems relacionados, y aplicar el concepto de JIT en la logística tanto externa como interna, utilizando el concepto de “milk round”, evitando así la formación de inventarios de material (materia prima) en la fábrica.

En el próximo artículo trataremos con más detalle el Trabajo Estandarizado – herramienta fundamental en el piso de fábrica para la sostenibilidad de la filosofía lean; la estabilización de la seguridad en el trabajo, la calidad y la productividad; la motivación y la capacitación de los colaboradores y la gestión del liderazgo, además de ser referencia para implementar kaizen.