Trabajo Estandarizado

El Trabajo Estandarizado (TE) es una de las herramientas de la filosofía lean que marca la gran diferencia entre Toyota y las demás.

En Toyota, el TE se trata con extrema seriedad, y es a través de él que se sostiene la deseada estabilidad del sistema productivo. Esta estabilidad tiene un gran impacto en la seguridad en el trabajo, en la calidad de la ejecución de las tareas, que se refleja en la calidad del producto, y obviamente en la productividad. Como consecuencia, su influencia en la moral de los colaboradores se convierte en un factor diferenciador de competitividad y de motivación, pues el trabajador que sabe claramente qué, dónde, cuándo, por qué y cómo deben ejecutarse las tareas se convierte en un colaborador bien informado y además tiene en el TE una referencia para la mejora continua.

Muchos de quienes implementan la mentalidad lean conocen esta herramienta; sin embargo, en la práctica las cosas dejan mucho que desear.

Entonces, ¿cuál es la dificultad?
La mayor dificultad es resultado y consecuencia de no profundizar lo suficiente en la esencia de la filosofía lean. Se empieza por uno de los elementos fundamentales de la filosofía lean, que es el tiempo takt (TT). Sin el TT ni siquiera se puede pensar en el TE. Además del TT, existen otros elementos igualmente fundamentales: la Secuencia de Trabajo del colaborador (ST) y el Inventario Estándar en Proceso (IEP). Y, además, la premisa de que el proceso debe ser repetitivo.

El TE está totalmente orientado al máximo aprovechamiento del recurso mano de obra – a un ritmo normal de operación, sin sobrecargar ni poner en riesgo la integridad de los colaboradores – más que de las máquinas y los equipos.

Quienes determinan el tiempo takt son los clientes, que a través de la demanda imprimen un ritmo a las actividades de toda la cadena. Ese ritmo se traslada a la producción, y es allí donde ocurre la gran transformación en los procesos que realmente agregan valor, es decir, en la transformación de las materias primas en productos terminados. Aquí se puede sentir y entender lo importante que es el TT en la cadencia de las actividades. Y esa cadencia de las actividades, una vez estandarizada, se transforma en TE. La ST se toma en cuenta hasta en los mínimos detalles para optimizar el todo, y el IEP para procesar en un flujo continuo.

Quien realiza la secuencia y la estandarización es el líder de equipo (team leader) de producción junto con sus colaboradores, que son los miembros del equipo (team members). Obviamente cuentan con el apoyo del personal técnico que elabora los estándares de trabajo. Llamo la atención aquí sobre el hecho de que el Estándar de Trabajo (ET) es algo muy distinto del Trabajo Estandarizado (TE). El ET lo elabora el staff técnico y está constituido por normas y/o procedimientos operativos y especificaciones técnicas de seguridad, calidad y procesos. El TE, como ya vimos, lo elabora el team leader de producción y está constituido por tres documentos básicos: la Hoja de Capacidad del Proceso (HCP), la Tabla de Combinación del Trabajo Estandarizado (TCTE) y el Diagrama de Trabajo Estandarizado (DTE). Dicho de otro modo, el ET es la receta de cómo se debe fabricar
un solo producto, mientras que el TE es la disposición de los recursos de mano de obra, máquinas y equipos para fabricar una serie de productos dictada por el TT.

Una vez elaborado el TE, se convierte en la referencia para implementar el Kaizen. En Toyota es común que la gente diga que sin TE no hay Kaizen, y eso tiene mucho sentido, pues sin una referencia adecuada, ¿cómo realizar y medir una mejora implementada? Y más aún, ¿cómo evaluar la necesidad de hacer una mejora? La mejora se hace cuando surge la necesidad.

Hacer cambios en el TE requiere recursos de mano de obra y de tiempo. Por lo tanto, se recomienda no cambiar con mucha frecuencia el TT, pues cada cambio en el TT implica automáticamente un cambio en el TE.

En el piso de la fábrica es necesario planificar para cambiar el TT y, en consecuencia, el TE. (La contratación y la capacitación de mano de obra demandan tiempo y son costosas – planificación para un mínimo de tres a cuatro meses.)

Si el aumento de la demanda es por un período previsible, por ejemplo de tres a cuatro meses, se recomienda trabajar más horas (horas extras).
Toyota rara vez opera sus fábricas en tres turnos, pues eso no permite ninguna flexibilidad para trabajar horas extras.
Lo más común es operar en dos turnos con intervalos entre turnos; esto da una flexibilidad de hasta el 25% en la producción. Por otro lado, si la demanda disminuye, se trabajan menos horas. Todo ello para mantener el TT constante (inalterado), lo que asegura la estabilidad productiva. No hay que olvidar tomar en cuenta a los proveedores, que también forman parte de la cadena.

Veamos un ejemplo práctico numérico de montaje de vehículos.
Para montar un vehículo, con todas las piezas y componentes, equipos y herramientas disponibles, se ocuparían seis horas de un montador. Considerando que la demanda pide un TT de 4 minutos por vehículo, esto no quiere decir que el vehículo se monte en cuatro minutos. Debe entenderse que cada 4 minutos sale un auto terminado de la línea de montaje.

¿Cómo debe entonces dimensionarse y estructurarse la línea de montaje?
Una línea de montaje de vehículos, por la naturaleza de la operación, hace un uso intensivo de mano de obra. Por eso vamos a pensar en el GBO (Gráfico de Balanceo de Operadores) y utilizarlo para distribuir la mano de obra en la secuencia de proceso previamente establecida (el proceso de montaje debe elaborarse previamente, basado en gran parte en la experiencia de los team leaders, que determinan los elementos de trabajo de los procesos tomando en cuenta todos los estándares de trabajo).

Seis horas son 360 minutos. El TT es de 4 minutos. Al dividir el tiempo total de montaje de un montador, que es de 360 minutos, entre el TT (4 minutos, que también son la suma de los elementos de trabajo de cada montador), obtenemos como resultado 90. Este número representa la cantidad de personas necesarias para esta disposición. La línea de montaje tendrá entonces 90 puestos de trabajo, con un operador en cada puesto y una carga de trabajo un poco inferior a 4 minutos (tiempo de ciclo (TC) correspondiente al 95% del TT). De esta manera, cada montador tiene bien definida su tarea, que pasa a estar estandarizada después de algún tiempo de aprendizaje y experiencia, constituyéndose en TE.

Vimos de forma sucinta cómo se calcula y dimensiona la mano de obra. Ahora ya se puede imaginar que, si el TT se modifica, por ejemplo a 3 minutos, el TE cambia por completo
y es necesario reestructurar todo el GBO, y el número de montadores para la nueva situación es de 120 personas. Por ese motivo, no se puede cambiar el TT de un momento a
otro. Requiere una planificación minuciosa con bastante antelación. Y recuerde que una ensambladora normalmente no tiene solo la línea de montaje.

Tiene otros procesos, como Estampado, Carrocería y Pintura, que también requieren reestructuración y adecuación de los procesos y de la mano de obra. Contratar, así como despedir personas, además de ser costoso, requiere tiempo, y si a eso se suma el tiempo de capacitación de los nuevos empleados, el plazo va más allá de tres a cuatro meses, sin contar el gran trabajo de revisar totalmente el TE. Y el TE tiene todo que ver con la estabilidad de la operación.

La próxima columna tratará sobre Kaizen.