Informe A3: herramienta para mejoras de procesos

Traducción al portugués de Diogo Kosaka

El informe A3 es una herramienta que Toyota Motor Corporation utiliza para proponer soluciones a los problemas, proporcionar informes sobre la situación de proyectos en curso y dar cuenta de la actividad de recopilación de información.

En los Lean Summits, una serie de empresas siempre presenta y explica sus A3, lo que permite una visión práctica de este método, que es una de las bases del sistema lean.

1. Introducción

Pocas empresas en el mundo se destacan por la mejora continua como Toyota Motor Corporation. La empresa es más conocida por su eficiente sistema de producción, llamado “lean manufacturing”. Pero el método de producción más eficiente de la historia no nació de la inspiración de un individuo genial (aunque Toyota haya tenido varios de ellos a lo largo de los años). Por el contrario, fue evolucionando hasta su estado actual a través de décadas de actividades de mejora sostenidas y de alto nivel. La eficiencia de Toyota no se limita solo a la planta, sino que también abarca el desarrollo de producto, los prototipos, las pruebas y todas las demás operaciones del negocio. Fabricantes de todo el mundo han buscado implementar las prácticas de Toyota e incluso han tenido cierto éxito. Sin embargo, a diferencia de Toyota, la mayor parte del éxito se limita a la planta y poco al resto de la empresa.

Muchas de las herramientas de Toyota han sido estudiadas, descritas y copiadas, pero una herramienta ha recibido poca atención. En trabajos de investigación previos sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota, el primer autor descubrió que esta herramienta se usaba libremente y con un poder y una eficacia increíbles. Toyota usa la herramienta como una guía sistematizada de resolución de problemas a través de un proceso riguroso, documentando los problemas principales de ese proceso y las propuestas de mejora. La herramienta se usa tan libremente que es una pieza clave del famoso programa de mejora continua de Toyota. Toyota llama a esta herramienta informe A3.

2. El Informe A3 de Resolución de Problemas

El informe A3 se llama así porque se escribe en una hoja de papel de tamaño A3. Toyota ha desarrollado varios tipos de informe A3 para diferentes aplicaciones. El informe se escribe de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. Tres perforaciones en el lado izquierdo, combinadas con un doble pliegue, permiten que los informes se archiven en carpetas estándar de tres anillas. Aunque el nombre de los recuadros pueda cambiar, la organización del informe sigue siendo la misma, como se explicará a continuación.

2.1. Tema & Contexto

 Todo informe comienza con un “tema” o título. El tema indica el problema que se abordará y es bastante descriptivo. El tema debe estar enfocado en el problema y no defender una solución en particular.

Después, el autor del informe A3 describe cualquier información de contexto que sea esencial para entender la extensión y la importancia del problema. Los elementos que deben incluirse en esta sección son cómo se descubrió el problema, por qué el problema es importante para los objetivos de la empresa, las partes involucradas, el síntoma del problema, experiencias anteriores, la estructura de la empresa, etc.

¡Amplíe sus conocimientos técnicos con nuestro Programa Práctico de Formación Lean!

2.2. Condición actual

 Esta sección es quizás la más importante de un informe A3. El autor dibuja un diagrama que muestra cómo funciona actualmente el sistema que produjo el problema. Los problemas se evidencian con claridad en el diagrama. El autor también debe cuantificar la extensión del problema (p. ej., porcentaje de defectos, horas de “downtime”, etc.) y mostrar esa información en gráficos o numéricamente en algún lugar de la condición actual. Los diagramas deben dibujarse con esmero y ser fáciles de entender para cualquier persona con algún conocimiento. Es útil contar con algunos íconos estándar para diferentes actividades.

La información para desarrollar el diagrama de la condición actual se recopila mediante observación directa. Profundizar y entender en detalle el proceso real y la manera en que se realiza, en lugar de pensar en cómo debería hacerse o en cómo alguien dice que se realiza, es absolutamente crítico. Los trabajadores y supervisores con frecuencia pueden explicar cómo funciona el proceso en general, o cómo debería funcionar, pero las desviaciones generales de ese tipo o los conceptos hipotéticos casi siempre perjudican la definición del problema. Por eso, la observación directa es necesaria. La información para describir la extensión del problema también debe ser información real, que tal vez pueda recopilarse en un cuaderno de registro si es necesario, y no estimaciones o “suposiciones”.

Son varios los propósitos de plasmar los problemas en un diagrama y cuantificarlos. Primero, la acción de dibujar el diagrama proporciona una comprensión más profunda, ya que ayuda a organizar el conocimiento y a aprender a través de la observación. Segundo, el diagrama comunica las necesidades a los demás de forma rápida y eficaz. El gráfico puede contener mucha información, y los lectores pueden entenderla rápidamente gracias a la representación visual. Tercero, al hacer el diagrama del sistema, los esfuerzos de resolución de problemas se enfocan en el sistema en lugar de en las personas. Esto genera una mayor objetividad y una postura menos defensiva o de búsqueda de culpables por las causas de los problemas. Nuestra experiencia es que los esfuerzos de resolución de problemas en la implementación han fracasado porque los autores del A3 no entendieron lo suficiente las condiciones actuales. Rara vez hay fracasos debidos a la incompetencia o a la falta de creatividad.

2.3. Análisis de la causa raíz

 A medida que el autor entiende profundamente la condición actual y su significado, es evidente que comienza a entender la causa raíz de los síntomas de los problemas, mostrados mediante “íconos específicos (nube)” en el diagrama de la condición inicial. No identificar la causa raíz de los problemas significa que estos volverán. Una técnica común para analizar la causa raíz de los problemas es el método de los “5 porqués”. Basta con preguntar cinco veces seguidas por qué ante un problema. La experiencia muestra que detenerse en el segundo o tercer porqué normalmente significa que el cuestionamiento no fue lo suficientemente profundo. Una guía posible es verificar si el cuestionamiento tocó al menos uno de los tres principios del diseño de sistemas organizacionales. 1) ¿El trabajo fue especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempo y resultado? 2) ¿Las conexiones entre las áreas son claras, directas e inmediatamente comprendidas? 3) ¿Las rutas que siguen los productos/servicios son simples, directas e ininterrumpidas, y todas las etapas agregan valor? Spear y Bowen, en sus extensos estudios, identificaron estos principios como el ADN del Sistema de Producción Toyota. Todavía no hemos encontrado un sistema con fallas que no viole al menos uno de estos principios. Así, para guiar el cuestionamiento de los “5 porqués”, quien resuelve los problemas debe considerar si las actividades, conexiones o rutas están en la raíz del problema.

2.4. Condición objetivo

 Ahora que quien resuelve el problema entiende cómo se hace el trabajo y comprende bien la causa raíz de los problemas del sistema, está listo para considerar cómo debería mejorarse el sistema. Toyota llama a las mejoras contramedidas (en lugar de la ambigua “solución”) porque esto implica que: a) estamos enfrentando un problema específico y b) es lo que utilizaremos ahora hasta encontrar una contramedida aún mejor. Las contramedidas llegan a la causa raíz y se ajustan a los tres principios. La idea es llevar a la organización a un estado ideal que haga exactamente lo que el cliente necesita, con seguridad, cuando lo necesita, en la cantidad necesaria y sin desperdicio.

Con las contramedidas en mente, el autor dibuja un diagrama de la condición objetivo, el diagrama de cómo funcionará el sistema con las contramedidas implementadas. Las contramedidas pueden anotarse en el diagrama con “nubes” (para destacarlas) o por separado. Al igual que el estado actual, el diagrama de la condición objetivo o futura debe ser muy claro para todos los que lean el A3.

2.5. Plan de implementación

 El plan de implementación esboza los pasos que deben completarse para alcanzar el estado futuro. El autor enumera los pasos, cuándo deben realizarse y quién será el responsable. Dado que la implementación es una actividad, debe estar de acuerdo con el principio de la actividad (es decir, especificar el contenido, la secuencia, el tiempo y el resultado).

Prepare a sus líderes para conducir equipos con innovación y foco en resultados. Liderazgo Lean es un programa corporativo que transforma la cultura de gestión de su empresa. ¡Hable con un especialista y descubra cómo comenzar este recorrido!

2.6. Indicadores

 ¿Cómo sabrá la organización que el nuevo sistema es mejor que el anterior? Los indicadores muestran cómo y cuándo el autor medirá las mejoras del sistema o los resultados de una prueba específica. Deben incluir una previsión realista y cuantificada de cuál será el desempeño del nuevo sistema (p. ej., X% de disminución de los defectos, tiempo de rotación reducido en Y minutos). La previsión debe ser lo más precisa posible, basada en la profunda comprensión que el autor tiene del trabajo y de las contramedidas planificadas. No puede ser un tiro al aire ni un caso ideal irreal. Por ejemplo, aunque idealmente nos gustaría ver cero defectos, ¿las contramedidas realmente lograrán cero defectos? Si no, ¿cuántos defectos se pueden esperar con el nuevo sistema?

2.7. Informe de resultados

 Esta sección es una adaptación del informe A3 de Toyota. Los solucionadores de problemas de Toyota esbozaron un A3 especial de seguimiento de los resultados. Es un poco extenso e incluye una lista de defectos y planes para identificarlos. Decidimos incorporar el informe de resultados al A3 original para simplificar el sistema de Informe A3 y mejorar su aceptación. Por eso dejamos espacio al final del A3 para colocar los resultados reales en comparación con las previsiones. Si el nuevo sistema todavía tiene problemas, entonces puede generarse un nuevo informe A3.

La etapa de demostrar los resultados es absolutamente crítica para maximizar el aprendizaje en toda la organización. Toyota adoctrina a su gente con su propia versión del método – cada mejora se diseña como un experimento. El proceso A3 de resolución de problemas es la estructura para la implementación del método científico. La condición inicial y la causa raíz constituyen el conocimiento previo necesario, la condición objetivo y el plan de implementación son el diseño experimental, y el plan de implementación, las hipótesis. Por último, la sección de informe de resultados es de importancia crítica para evaluar el respaldo dado a las hipótesis. Si lo hay, confirmamos nuestra comprensión y pasamos al siguiente problema. Si no, sabemos que nuestra comprensión actual del trabajo es incorrecta o insuficiente y que se necesita una experiencia adicional con el trabajo. Si no logramos establecer las hipótesis, o si no logramos medir los resultados, no habremos puesto realmente a prueba nuestra comprensión; como dijo Lord Kevin, nuestro conocimiento será escaso e insatisfactorio.

3. Beneficios/ Por qué funciona

 Hemos aplicado con éxito la herramienta A3 en miles de problemas. Hemos podido resolver problemas que no se habían resuelto con otros métodos de resolución de problemas. Creemos que el éxito derivado del uso del informe A3 se debe a varios factores. Primero, a diferencia de otros enfoques, el método A3 exige documentar cómo ocurre realmente el trabajo. La mejor manera (y probablemente la de mayor credibilidad) de documentar el trabajo actual es observarlo de primera mano. Recrear el proceso de memoria en una sala de reuniones alejada del lugar donde ocurre el trabajo dará como resultado información incorrecta y generalizaciones excesivas. Casi siempre, son las aberraciones y los pequeños detalles descuidados en el lugar de trabajo los que causan las ineficiencias o los problemas de calidad.

Segundo, el informe A3 permite que las personas en los lugares de trabajo puedan contribuir a la resolución de problemas, en lugar de solo trabajar alrededor de ellos. El informe A3 no requiere horas de capacitación especializada. Los informes pueden bosquejarse con lápiz y papel, de modo que quienes resuelven los problemas no necesitan acceder a una computadora. Esto permite que quien resuelve el problema permanezca lo más cerca posible del lugar de trabajo para que la corrección sea inmediata. Toyota no distingue entre las personas que hacen el trabajo y las personas que resuelven los problemas. El trabajo de todos es resolver problemas y mejorar.

Tercero, la naturaleza visual de los íconos y diagramas crea una representación más cercana a los sistemas reales en comparación con otras representaciones, como los diagramas de flujo. De esta manera, los autores pueden ver sus problemas con mayor claridad y los lectores perciben el sistema con mayor facilidad. Además, estos diagramas sirven como un límite objetivo entre individuos y las unidades de la empresa. Contar con un artefacto físico al que ambas partes pueden literalmente señalar y discutir facilita la comunicación y el intercambio de conocimiento.

Finalmente, el informe A3 representa una forma de resolución de problemas, desde el análisis hasta la generación de soluciones, llegando a la planificación de la implementación y al seguimiento. Y además es sucinto – dos hojas de tamaño A4. La combinación es poderosa. Además, la documentación de la mejora del proceso y el seguimiento de los resultados permiten el aprendizaje de la empresa al mismo tiempo que se alcanzan los objetivos de mejora. En otras palabras, la documentación es una parte necesaria del proceso, no una responsabilidad adicional que deba completarse apresuradamente después de los hechos (¡generalmente mucho después!).

¿Desea aplicar el pensamiento lean de forma práctica y consistente? Conozca la agenda de eventos Lean y estructure un plan de desarrollo alineado con los desafíos reales de su organización. Participe en los programas que capacitan a líderes y equipos para identificar desperdicios, aumentar la eficiencia operativa e impulsar resultados sostenibles a lo largo del tiempo.

4. Conclusiones

 El informe A3 de resolución de problemas, adaptado de Toyota, es una herramienta con un gran potencial de utilidad para las organizaciones. Documenta simultáneamente y de manera concisa los resultados clave de los esfuerzos de resolución de problemas e incorpora una metodología completa de resolución de problemas que comienza con una comprensión profunda de cómo se hace realmente el trabajo. Cuando se implementa de manera adecuada, este enfoque impulsa a la organización hacia una visión sistémica en lugar de una optimización puntual, a medida que el autor/solucionador de problemas busca información y, en última instancia, el consenso de todas las partes afectadas por el cambio propuesto. Considerando los diversos tipos de sistemas posibles, quien resuelve el problema intenta proponer contramedidas que ayuden a la empresa a acercarse cada vez más a su ideal.

Si bien el informe A3 puede ser una herramienta importante para promover una mejora rápida y eficaz de los procesos, no es una varita mágica. Implementar la herramienta requiere esfuerzos conscientes y es necesario superar numerosos obstáculos. Quizás el problema más común que hemos encontrado es encontrar tiempo para hacer la resolución de problemas. Una posible contramedida para este problema es proporcionar apoyo adicional temporal para realizar el proceso A3. A medida que los problemas se encuentran y resuelven y los procesos se organizan, el tiempo antes dedicado a actividades innecesarias (desperdicios) queda liberado para la resolución de problemas. Después, el apoyo adicional puede trasladarse a otras unidades de la organización.