Desarrollando Capacidades de PDSA
Como con cualquier habilidad, desarrollar las capacidades del PDSA (planificar – hacer – estudiar – actuar) tiene todo que ver con la práctica. Para conquistar la disciplina en la resolución consistente de problemas que usted necesita para alcanzar un desempeño excepcional, necesita tener la disciplina de practicar –y no solo usted, sino todos en su organización– una y otra y otra y otra vez.
En los últimos años, dos modos de desplegar el PDSA y generar oportunidades para la práctica repetitiva han ganado atención. Creo que ambos tienen valor y son útiles para las organizaciones. El primero, el kata de mejora, descrito por Mike Rother en su libro “Toyota Kata”, es una forma excelente de desplegar el PDSA rápidamente en toda la organización para que las personas tengan oportunidades frecuentes de practicar. El segundo, la Gestión A3, detallada en libros de John Shook (“Managing to Learn”) y de Durward Sobek y Art Smalley (“Understanding A3 Thinking”). Me resulta más útil para problemas más complejos, con la intención de desarrollar un dominio profundo del PDSA y de las habilidades de coaching. Ofrezco cada uno no como enfoques dogmáticos que deban adoptar todas las organizaciones, sino como dos ejemplos de cómo las organizaciones pueden inyectar la mejora disciplinada en su ADN organizacional y destacar la interacción entre el desarrollo de personas y la generación de resultados.
El Kata de Mejora
Rother usa el término kata para reflejar su descubrimiento de cómo Toyota despliega el PDSA para mejorar, adaptarse e innovar. Los kata son rutinas y movimientos que se practican para desarrollar nuevos hábitos. En las artes marciales, los kata son patrones de movimiento coreografiados en detalle. En la música, los kata son las escalas o la división de piezas complejas en partes pequeñas para construir el dominio. En la visión de Rother, los dos kata primarios –el kata de mejora y el kata de coaching– son formas sistemáticas, científicas y que se refuerzan mutuamente, que la organización utiliza para alcanzar objetivos desafiantes y desarrollar a su fuerza laboral. El kata de mejora esencialmente incorpora prácticas deliberadas y un coaching experimentado en el trabajo de cada colaborador, permitiendo que cada persona resuelva los pequeños problemas que afectan su trabajo diario mediante el uso rápido y repetitivo del PDSA. A través de este método, casi todos los colaboradores pueden progresar de novatos a principiantes avanzados y así sucesivamente.
Al principio, los ciclos estructurados de PDSA rápidos como experimentos resultarán extraños a las organizaciones que están más acostumbradas a mejoras basadas en proyectos, enfocadas en descubrir la mejor “solución”. Dentro de una organización así predomina una estructura mental que se enfoca en la espera de la perfección en lugar de la búsqueda continua de la perfección. Su objetivo con el kata de mejora y la práctica de los ciclos rápidos de PDSA es construir conocimiento e inyectar la mejora continua en el ADN de la organización. Pequeñas rondas diarias de práctica deliberada –los ciclos rápidos de PDSA– son un componente necesario para el cambio de mentalidad.
El kata permite que los gerentes de todos los niveles se conviertan en coaches de mejora, desarrollando habilidades en dos áreas:
Capacitación técnica. Los gerentes deben tener o desarrollar conocimientos y habilidades relativos a la mejora por medio del estudio y la aplicación, incluyendo capacitación para aplicar el ciclo PDSA, métodos de análisis de procesos, técnicas de análisis de causas raíz, el espectro completo de contramedidas disponibles para resolver los problemas de diseño de procesos, la psicología del cambio y las medidas de desempeño del proceso, por citar algunos.
Capacitación en coaching. Todos los gerentes (y niveles superiores) necesitan estar capacitados para hacer preguntas socráticas, escuchar profundamente, evaluar el aprendizaje y saber cuándo y cómo dar una orientación dirigida.
La mayoría de los líderes sénior tiene dificultades con la noción de que necesitan tener conocimientos profundos de las herramientas de mejora: diagramas de causa y efecto, mapas de flujo de valor o incluso las etapas del ciclo PDSA. No hay manera de ser un coach de mejora efectivo sin poseer al menos una competencia técnica moderada. De la misma manera, no hay forma de inyectar la mejora en el ADN de su organización –donde se convierte en “la forma en que usted opera”– sin luchar para que cada gerente y líder sénior actúe como coach de mejora como parte de su trabajo. En las organizaciones excepcionales, la mejora es la gestión.
Para la mayoría de las organizaciones, esto significa mucho desarrollo. Por eso digo que a una organización le lleva 10 años construir disciplina. Usted no está simplemente enviando a colaboradores de alto potencial a asistir a una capacitación. En lugar de eso, está enseñando a todos y dándoles oportunidades frecuentes de practicar. Los líderes sénior deberían entender que cuanto más rápido y de forma más efectiva construyan la disciplina de resolución de problemas en toda la organización, menor será la cantidad de recursos externos necesarios para construir disciplina de arriba abajo. Los gerentes intermedios también pueden dar este libro a los líderes sénior y esperar que se convenzan, o usted puede comenzar donde está, desarrollando sus propias habilidades técnicas y luego actuando como coach de su personal.
Una nota especial para los lectores que son profesionales de mejora: su objetivo profesional debería ser diseñar su salida de este trabajo. Usted no está sirviendo a la organización si no la está preparando para ser autosuficiente. No se preocupe: la mayoría de las empresas, agencias gubernamentales, organizaciones de salud, grupos sin fines de lucro e instituciones educativas no han adoptado la mejora, y mucho menos son autosuficientes. Todavía habrá mucho trabajo por hacer. Si la historia sirve de indicación, tenemos décadas y décadas de trabajo por delante. Pero eso no disminuye la evidente necesidad de que usted desarrolle con vigor habilidades profundas de mejora arriba, abajo y a lo largo de la organización, con el objetivo de eliminar la necesidad de profesionales de mejora especializados para todos los problemas, excepto los más complejos.
Gestión A3
La gestión A3 es un proceso de largo plazo, menos enfocado en la práctica repetitiva para ganar competencia básica y más en el desarrollo de una comprensión profunda y experiencia con el PDSA y el coaching. A3 se refiere al tamaño del papel, aproximadamente equivalente a la hoja de 42 X 29,7 cm común en los Estados Unidos, que se usa típicamente para informes de una sola página que reflejan el proceso de resolución de problemas. El informe típicamente se divide en secciones que representan cada etapa del proceso de resolución de problemas: planificar, hacer, estudiar y ajustar. Es una “manera de contar la historia” altamente visual que desarrolla el pensamiento crítico, no solo limitando el espacio físico para explicar algo, sino también pidiendo al responsable del problema que defina la mejor manera de describir los datos relevantes necesarios para construir consenso y apoyar el aprendizaje organizacional. Los practicantes del enfoque a menudo entienden mal el propósito del A3 y ponen demasiado entusiasmo en el informe en sí y no lo suficiente en el proceso de su creación.
Los practicantes también suelen ignorar la parte más relevante del proceso de desarrollo: el papel del coach. La gestión A3 fue diseñada como una herramienta de desarrollo, similar al modelo de aprendizaje que predomina en muchas profesiones orientadas a la habilidad, con el objetivo de proporcionar un aprendizaje dirigido para desarrollar a los profesionales aspirantes, desde novatos hasta los más avanzados. Comenzar a desplegar el A3 sin coaches hábiles es semejante a aprender guitarra por cuenta propia: usted podrá tocar una versión rudimentaria de “Stairway to Heaven”, pero probablemente habrá adquirido algunos malos hábitos a lo largo del camino que le impedirán construir la verdadera maestría. El propósito principal de la gestión A3 y del informe es facilitar la discusión iterativa y el aprendizaje entre un coach específico y un “responsable” designado del problema. En una organización con gran experiencia y disciplina en resolución de problemas, el coach es típicamente el supervisor inmediato del responsable del problema, sin importar en qué nivel de la organización se encuentre el responsable del problema. Para las organizaciones que apenas comienzan a aprender el proceso, típicamente se necesita un “segundo coach” que enseñe tanto al responsable del problema como al coach cómo tener éxito en sus respectivas funciones.
La gestión A3 se distingue no solo por el papel del coach, sino también por designar a un único responsable del problema, lo que incorpora la responsabilidad en el ADN organizacional. Si bien la mayoría de los problemas son interfuncionales por naturaleza y, por lo tanto, exigen un enfoque basado en equipos para su resolución, el responsable del problema es el único responsable de los resultados. Aunque el coach dedica la mayor parte de su tiempo al responsable del problema, también debe conducir sesiones de “coaching grupal” para acelerar el aprendizaje de un mayor número de personas.
El A3 y el kata de mejora: reuniendo los dos
Como usted necesita practicar la resolución de problemas siempre que pueda en todos los niveles, recomiendo un enfoque en dos niveles. Lo primero es usar la gestión A3 para resolver sus problemas más difíciles y perseguir oportunidades de negocio de gran potencial. En esencia, usted está tomando los resultados del proceso de planificación de la mejora y resolviendo las prioridades anuales que surgieron de ese esfuerzo mediante el enfoque de la gestión A3.
La segunda parte se encuentra en el otro extremo del espectro, a medida que su organización practica el kata de mejora y el de coaching todos los días en las pequeñas cuestiones que surgen en todos los lugares de la empresa. Muchos de estos problemas aparecerán en el plan de mejora anual, pero no todos los que enfrentan las líneas de frente tienen una relevancia estratégica evidente. Por ejemplo, una cuestión de seguridad que surge dentro de un proceso puede no tener nada que ver con ninguno de los objetivos de la organización, pero aun así necesita resolverse en interés de los colaboradores. Lo mismo sucede con la calidad y la consistencia del rendimiento de una etapa a otra en un proceso. Estos pequeños problemas ofrecen oportunidades perfectas para practicar ciclos rápidos de PDSA y trabajar en los microdetalles de una operación que, en conjunto, cambian el resultado. Esa es la esencia del kaizen diario (mejora continua).
*Karen Martin es consultora principal de la empresa Karen Martin & Associates, L.L.C.
Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.
