Keep calm y gestione con estabilidad: Akio Toyoda sobre las crisis

Cuando leímos el artículo Lockdown Leads Toyota Chief to Question Core Tenet for Carmaker (publicado en inglés en Bloomberg el 13 de mayo), nos sorprendimos e incluso nos preocupamos un poco. Cuestionar las “prácticas arraigadas” es algo bueno, pero puede llevar fácilmente a una interpretación equivocada — y ese fue sin duda el caso. El principio central en cuestión era el genchi genbutsu, uno de los cinco principios fundamentales del Modelo Toyota (Toyota Way). Entonces leímos las palabras de Akio Toyoda y no tardamos en darnos cuenta de que estaba hablando de algo mucho más profundo de lo que se había informado en los artículos que vimos. De hecho, la forma en que el presidente de Toyota respondió a las preguntas de los periodistas y de los analistas de mercado reflejaba los principios centrales del Modelo Toyota y del pensamiento lean. 

El STP suele malinterpretarse. Por ejemplo, al just in time se le suele culpar de las rupturas en las cadenas de suministro, pero lo cierto es que las largas cadenas de suministro de reacción lenta que tenemos actualmente en todo el mundo son lo opuesto al JIT. De forma similar, vemos una y otra vez iniciativas de reducción de costos lideradas por consultores que se denominan “programas lean”. Parece existir un impulso de desechar los principios, los métodos o las personas antiguas y traer los nuevos. Por eso decidimos compartir nuestra interpretación. 

No nos sorprendió el desafío de Akio Toyoda de repensar las prácticas, sino la pasión y la franqueza que demostró en público, sacando a la luz el pensamiento clásico de Toyota en medio de la actual pandemia. 

La ocasión fue la conferencia de prensa del 12 de mayo en Tokio, en la que Toyota presentaba sus resultados financieros del año cerrado el 31 de marzo de 2020. Estas presentaciones anuales son asuntos extremadamente aburridos (un hecho que John puede atestiguar por su dolorosa experiencia). Las presentaciones de este año fueron bastante interesantes — y revelaron un peor desempeño financiero interanual. A la presentación formal le siguió una sesión de preguntas en la que los periodistas hicieron algunas preguntas interesantes, a las que Akio dio respuestas notablemente honestas y reflexivas. 

Revisando el genchi genbutsu  y el gemba

Genchi genbutsu significa “el lugar real”, “la cosa real”. La idea de ir al gemba es común en el lenguaje lean, pero su significado más profundo es estudiar de primera mano lo que está ocurriendo para entender completamente la situación, por qué las cosas están como están y las causas de cualquier problema o necesidad de mejora o innovación continua. Por ejemplo, si se genera un defecto en una máquina, vaya a la máquina, estudie su condición e investigue la pieza real que falló. El personal de Toyota y los practicantes lean de todo el mundo sin duda tienen una fuerte tendencia a estar físicamente presentes, como en el círculo de Ohno, pero el proceso de cómo usted obtiene los hechos y entiende la situación es secundario. El principio es confirmar lo que realmente está ocurriendo. Nunca se quiso decir que el CEO de la empresa debe ir literalmente a cada gemba cada vez que algo sale mal o para confirmar los resultados de cada intento de mejora. Lo mismo puede decirse de los cinco porqués. La cuestión no es preguntar literalmente por qué cinco veces; lo importante es buscar la comprensión de la causalidad y, para entender la causalidad, usar los medios más simples posibles, comenzando por los cinco porqués. Cuando necesite más que simplemente preguntar por qué algunas veces, ese es el momento de recurrir a herramientas analíticas más sofisticadas de su caja de herramientas (CEP o seis sigma, por ejemplo). 

Como nos está pasando a todos con la Covid-19, Akio Toyoda se vio obligado a comunicarse e “ir a ver” mucho más por medios virtuales, lo que le llevó a un aprendizaje personal que compartió durante la sesión de preguntas. Tradicionalmente, en Japón, la comunicación cara a cara se considera respetuosa, y todos sabemos que, en términos prácticos, brinda un mejor acceso a las señales no verbales. Pero Akio contó que descubrió algunos beneficios de las reuniones virtuales: al permanecer en Toyota City, “reduje en un 80% mi tiempo de viaje, en un 85% el número de personas con las que me reúno, en un 30% el tiempo dedicado a reuniones y en un 50% los documentos que se preparan para las reuniones”. 

Estos comentarios son poco sorprendentes: Akio Toyoda viene llevando a Toyota a la nueva era CASE — en la que los autos son Conectados, Autónomos, Compartidos (del inglés, Shared) y Eléctricos — y utilizando de forma más sólida las herramientas digitales. Pero fue aún más allá, al reconocer que todavía existe un valor indispensable en ir al lugar real — un principio central de todo el trabajo en Toyota. Cuando se le preguntó qué quería proteger en estos tiempos de transformaciones que ocurren raramente en la industria de la movilidad, donde hay un cambio radical, respondió: 

“Tenemos un ‘genba’, o primera línea, donde se hace el trabajo. Este genba es real, y lo que hemos sido capaces de cultivar en nuestro genba a lo largo de muchos años es algo que ninguna transformación digital ni sistema de teletrabajo, por avanzados que sean, podrán sustituir en el mundo real. Es en el mundo real donde las personas tienen trabajo que hacer, haciendo el trabajo que solo las personas pueden hacer, y es donde se forma el personal de Toyota, capaz de hacer kaizen, o mejoras. Con esta capacidad de mejorar, me gustaría convertir a Toyota en una empresa en la que todas las personas puedan tener altas expectativas para el futuro”. 

Pero queda la pregunta — ¿cuándo podemos usar los medios virtuales y cuándo sigue siendo necesario y vale la pena ir literalmente al gemba? Aquí, Akio fue cauteloso, indicando que quería hacer que la cultura fuera más abierta a otros enfoques para entender las condiciones actuales y aclarar qué significa genchi genbutsu en estas nuevas condiciones preguntando por qué. Dijo: 

“Para la filosofía de Toyota de ‘genchi genbutsu’, ir al lugar real y mirar los bienes reales, creo que tenemos que hacer una definición clara de ella una vez más. Hasta ahora, dábamos importancia, por encima de todo, a ir al lugar real, ir al ‘genchi’, y eso se hacía de forma rutinaria. Incluso si miramos los productos, siempre teníamos que mirar el producto real y ponerlo delante de nuestros propios ojos. Nadie cuestionaba esta filosofía hasta ahora. Pero en este último mes, hemos estado mirando los productos a través de imágenes en monitores. Creo que, en ciertas etapas, no hay problema en ver el producto en el monitor, pero siempre habrá momentos en los que tendrá que ver el producto real. Algunas cosas solo pueden sentirse cuando se está en el ‘genba’. Entonces, cuando necesite sentir los productos reales, las personas reales, debe hacerlo en el lugar real. Creo que no debemos simplemente hacer ‘genchi genbutsu’ en todas partes, sino que necesitamos aclarar en qué condiciones es realmente necesario ir a ver”. 

Lejos de negar el valor del genchi genbutsu, Akio estaba afirmando su valor incluso en las condiciones actuales, mientras cuestionaba los medios por los cuales se lleva a cabo de forma más eficaz. Ese cuestionamiento representa un pensamiento clásico de Toyota en cuanto a la innovación — comience por la necesidad. 

Pensamiento a largo plazo, inversión a largo plazo

Los datos financieros presentados revelaron una previsión de reducción del 80% en las ganancias. Muchas empresas están pasando por caídas similares, y muchas entran en crisis, despiden a los supuestos culpables, hacen despidos masivos y no realizan las inversiones planificadas. Akio y su equipo presentaron esta información sin ningún dramatismo — los hechos son los hechos. Considerando la pandemia, es comprensible que las ganancias se reduzcan, pero hay un motivo más profundo por el que esto no es una crisis tan grande en la situación de Toyota. Tiene que ver con la forma en que la compañía ve el dinero. La idea básica es: ahorre para los tiempos difíciles y no dependa de grandes préstamos de otras instituciones que puedan intentar controlar las decisiones.

A finales de 2019, Toyota tenía más de 50 mil millones de dólares en efectivo o equivalentes, la cifra más alta de su historia. La empresa había obtenido ganancias récord para la industria automotriz en su conjunto de cerca de 20 mil millones de dólares o más por año durante cinco años consecutivos. De forma acumulada, desde que Jeff publicó “Las claves del éxito de Toyota (The Toyota Way)”, Toyota obtuvo ganancias de aproximadamente 180 mil millones de dólares, más que GM, Ford, Volkswagen y Honda juntas. Solo sufrió pérdidas financieras anuales dos veces en toda su historia de 80 años. Un “año malo” en términos de ganancias — digamos, solo 5 mil millones de dólares — causa daños mínimos a su salud financiera. Es una situación que debe tomarse en serio y enfrentarse con honestidad, pero no hay motivo para el pánico, que provocaría oleadas innecesarias de turbulencia en toda la empresa. 

En segundo lugar, el pensamiento a largo plazo siempre ha moldeado el propósito de Toyota, que comienza con el compromiso de contribuir positivamente a la sociedad y beneficiar a los clientes, los colaboradores y las empresas asociadas. Hacer todo esto requiere desarrollar la capacidad de crear suficiente valor a un costo lo suficientemente bajo como para generar un retorno suficiente para ser rentable, pero la ganancia no es el propósito. Un periodista observó que, a pesar de las menores ganancias, el presupuesto del área de investigación y desarrollo no había sufrido recortes, a lo que Akio y su equipo respondieron: 

“Ahora estamos transformando a Toyota en una nueva Toyota. Hemos empezado a plantar las semillas que cosecharemos con la nueva Toyota. Para este tipo de nuevos proyectos, seguiremos con el pie en el acelerador”. 

El director de gestión de riesgos de Toyota, Koji Kobayashi, añadió: 

“No podemos detener nuestras inversiones para el futuro. Esa es una de las cosas que hay que seguir haciendo siempre, y tiene que estar respaldada por un financiamiento adecuado. En la Gran Recesión, teníamos tres billones de yenes japoneses disponibles. Hoy tenemos ocho billones de yenes disponibles. Eso sigue siendo menos de lo que nos gustaría; Apple, por ejemplo, tiene 20 billones de yenes. Todas las empresas enfrentan altibajos, por supuesto, pero el gasto en inversión en el futuro será necesario para financiar el crecimiento continuo y, al mismo tiempo, garantizar que sigamos contribuyendo a la sociedad. Usted mencionó el proyecto Woven City y la inversión en investigación y desarrollo; el compromiso con este tipo de inversiones nunca cambiará. Sin embargo, vigilo los gastos. Si veo cualquier gasto que sea desperdicio, lo recorto”. 

Mantenga la calma y reflexione durante una crisis, no entre en pánico — gestione con estabilidad

Cuando se le preguntó cómo sus aprendizajes de crisis anteriores están contribuyendo a enfrentar la crisis de la Covid-19, Akio fue introspectivo: 

“Lo primero que aprendí, y que estoy priorizando entre mis aprendizajes, es no entrar en pánico. Estoy gestionando la empresa con eficiencia y estabilidad. Al gestionar la empresa durante estos últimos diez años, ningún año ha sido tranquilo. Cada año, año tras año, hemos presenciado y experimentado un cambio grande y drástico a la escala de un acontecimiento secular. Por eso creo que, cuanto más tranquilo me mantenga, más tranquilas estarán las cosas dentro de la empresa”. 

Siempre habrá una “próxima crisis” — solo que no sabemos cuál será ni cuándo aparecerá. Es al reconocer esto que Akio enfatiza la importancia de gestionar con estabilidad, sin entrar en pánico, incluso cuando se necesitan nuevos enfoques y la innovación es más exigida que nunca. Esta conexión entre el yin y el yang de la estabilidad y la innovación es una fuente vital de la fortaleza duradera de Toyota. 

Akio continuó, compartiendo su sensación de que no fue bien aceptado cuando se convirtió en presidente — “casi nadie, dentro o fuera de la empresa, parecía estar muy contento con el hecho de que yo me hubiera convertido en presidente”. Pero, a lo largo de diez años liderando el camino a través de estas crisis, fue aceptado. Recordó haberse convertido en presidente en medio de la Gran Recesión, cuando Toyota estaba sufriendo una pérdida financiera anual por primera vez en 50 años. A continuación vinieron la crisis de los recall, el terremoto en Japón, el desastre de la central nuclear de Fukushima y la peor inundación de la historia de Tailandia (que perjudicó no solo la producción de vehículos en Tailandia, sino también el suministro de muchas piezas y materiales a Japón). Frente a cada una de estas amenazas, Toyota siguió siendo rentable. En lugar de expresar desconsuelo por el escepticismo inicial cuando fue nombrado presidente, Akio mostró gratitud a las personas que le dieron una oportunidad y ayudaron a devolver a la empresa a una buena posición: 

“Especialmente ahora, cuando me encuentro con estos colaboradores, siento que tengo la oportunidad de decirles ‘gracias’. Creo que la empresa está bastante estable ahora, sin pánico. Estamos luchando y podemos hacer inversiones para el futuro. Podemos seguir invirtiendo en investigación y desarrollo avanzado. Tenemos una buena comunicación interna que nos permite darnos las gracias unos a otros dentro de la empresa. Entonces, mostrar aprecio por el otro dentro de la empresa significa que las personas trabajan no solo para sí mismas, sino principalmente para los demás. Eso no debe cambiar de ninguna manera”. 

Cuando se le preguntó por las prioridades actuales de la empresa, Akio relacionó la crisis de la Covid-19 con la transformación secular de la industria automotriz, invocando los valores centrales que la empresa defiende desde hace mucho tiempo: 

“En cuanto a la crisis inmediata, las prioridades son las mismas que siempre hemos tenido en Toyota: la seguridad en primer lugar, la calidad en segundo lugar, el volumen en tercer lugar y las ganancias en cuarto lugar. A medida que los tiempos cambian, puede ser necesario revisar estas prioridades. Pero, en medio de esta crisis, nuestra priorización tradicional sigue siendo muy importante. Y, con base en estas prioridades, intentaremos desarrollar al personal de Toyota, y eso es muy importante”. 

Cuando se le preguntó directamente cuál es el mayor desafío de Toyota hoy, Akio cerró la sesión volviendo a su deseo de simplemente decir “gracias” más veces: 

“El año pasado dije que la amenaza para Toyota era pensar que Toyota estaba bien. En cuanto a esta nueva amenaza (Covid-19), diría que es… bueno, tal vez más el temor a la amenaza; hablando por mí mismo, me estoy manteniendo muy tranquilo. Veo a muchas personas en la empresa dando lo mejor de sí. Eso me da muchas gratas oportunidades de dar las gracias a las personas que me rodean. [...] Cuando las oportunidades de dar las gracias comiencen a desaparecer y cuando empiece a quejarme para mis adentros más de lo que lo hago ahora, comenzaré a ver más amenazas. Entonces, incluida la forma en que trabajo, quiero construir relaciones más sólidas dentro de la empresa y fortalecer las relaciones con nuestros proveedores y nuestros concesionarios. Además, quiero seguir construyendo las relaciones que tenemos con nuestras comunidades, para poder dar las gracias a todos estos amigos y socios. [...] Entonces, en lugar de temer la amenaza, quiero reforzar las expectativas positivas que tengo”. 

Así, reconociendo que agradecer inspira humildad en quien agradece y motivación en quien recibe el agradecimiento, como principal prioridad para navegar la crisis de la Covid-19, ¡Akio cita “la frecuencia con la que se dice gracias”! ¿Cuántos paneles ejecutivos cree usted que podrían mostrar eso como un indicador del funcionamiento y la salud de la empresa? 

Nuestras consideraciones 

En los comentarios de Akio, es fácil ver la evidencia del pensamiento, los principios y las prácticas que han guiado a Toyota a lo largo de décadas de éxito: practique el genchi genbutsu con flexibilidad; no entre en pánico, mantenga la calma, gestione con estabilidad (podríamos hacer una camiseta — “keep calm y gestione con estabilidad”) y siga invirtiendo a largo plazo; sea agradecido, sea humilde, muestre su aprecio — siga desarrollando a las personas y apoyándose en ellas. 

Es poco común que los comentarios de una sesión de presentación de resultados financieros en Tokio resulten tan interesantes para personas más allá de los analistas e inversionistas. Es extraordinario escuchar un intercambio tan reflexivo, lleno de franqueza, que revela a un líder hablando con confianza mientras expone, al mismo tiempo, la vulnerabilidad humana. 

Será realmente interesante observar las interpretaciones de los comentarios de Akio a medida que sigan difundiéndose por el mundo. También será instructivo ver qué impacto tienen dentro de Toyota. Los pensadores lean siempre han visto a Toyota como un modelo de referencia. Ninguna empresa puede ser Toyota — intentar simplemente incorporar los métodos técnicos de Toyota fuera de contexto sigue obstaculizando los intentos de transformación organizacional en todos los sectores. Pero las lecciones aprendidas al estudiar la empresa siguen siendo aplicables hoy. Para nosotros, los comentarios de Akio Toyoda reafirmaron la naturaleza notable de la empresa, y nos dejaron confiados en que Toyota seguirá sirviendo de inspiración, aunque el mundo siga cambiando de formas imprevisibles. 

Observación: La foto fue tomada de la sala de prensa de Toyota y fue aprobada para uso editorial.