El despertar

Roberto Priolo: ¿Cuáles son sus reflexiones sobre cómo han reaccionado las organizaciones lean a los acontecimientos históricos que ocurrieron el año pasado?

Josh Howell: Una tendencia interesante que he visto es la de dejar de ver el pensamiento lean como una mera mejora de procesos para pasar a hacer preguntas más fundamentales sobre el propósito. Esta transición tal vez haya precedido a la pandemia para algunos (creo que es justo suponer, por ejemplo, que las organizaciones digitales llevan algunos años de ventaja cuando se trata de adaptarse a los cambios en las necesidades de los clientes), pero no hay duda de que la Covid-19 de repente puso esta transición en el centro de atención para la mayoría de nosotros.

El año pasado, las necesidades de los clientes cambiaron drásticamente, obligando a las organizaciones a repensar toda su propuesta de valor. Tomemos los restaurantes como ejemplo. Con el trabajo ahora más centrado en las entregas a domicilio y en la comida para llevar, necesitan reevaluar su propósito y encontrar mejores maneras de ofrecer valor a los clientes en un momento en que comer en casa se ha convertido en la norma.

Por más difícil que sea esta transición, creo que también es muy emocionante. El pensamiento lean con frecuencia ha recibido una mala reputación porque las personas lo ven como un enfoque maníaco en el proceso en detrimento del propósito. No les quito la razón. Todos somos culpables de ello hasta cierto punto, y por eso es fundamental que el cambio que está ocurriendo actualmente permanezca con nosotros después de la pandemia.

RP: ¿Cómo puede ayudar el lean de forma práctica en este cambio hacia el propósito?

JH: Una manera que me viene inmediatamente a la mente es la idea común del “cliente primero”. Al fin y al cabo, el valor definido por el cliente es el primer principio del lean. Por más difícil que sea encontrar a alguien – sea un pensador lean o no – que esté en desacuerdo con esta idea, el pensamiento lean ofrece varias maneras de convertirla en realidad.

El tiempo takt, por ejemplo, toma conceptos un tanto ambiguos, como la “voz del cliente”, y los traduce en algo muy práctico y concreto, como el ritmo de una operación, dando así un objetivo claro al trabajo de mejora del proceso. Conceptos y prácticas como el pensamiento de flujo de valor o incluso el desarrollo lean de productos y procesos (LPPD) también parecen desafiarnos a pensar más profundamente sobre lo que nuestros clientes necesitan y cómo vamos a atender esas necesidades, sobre nuestro trabajo y sobre cómo definir nuestra propuesta de valor de una manera útil.

La mentalidad de experimentación que acompaña al PDCA es en sí misma de gran ayuda cuando se trata de entender lo que desean los clientes. Es perfectamente aceptable no saber todo lo que nuestros clientes necesitan en un momento determinado. El lean, a través del PDCA, nos da una manera de experimentar e iterar para profundizar nuestra comprensión de lo que valoran los clientes, cerrando nuestras brechas de conocimiento a lo largo del camino.

Otra oportunidad para definir mejor nuestra propuesta de valor aparece cuando pensamos en el trabajo de los colaboradores de primera línea centrado en el cliente en términos de “fijo y flexible”. En su libro “Steady Work”, Karen Gaudet habla de las “rutinas repetibles” en Starbucks, que recuerdo bien de mis años trabajando en la empresa. La creación de las rutinas partió del reconocimiento de que el trabajo del barista implica tanto la preparación de bebidas como la interacción con el cliente. Mantener una conversación amigable con un cliente es extremadamente beneficioso, pero muchas veces desafiante – especialmente cuando la persona necesita preocuparse por hacer bien su trabajo. Estandarizar los elementos fijos del trabajo, como la preparación de un café, para hacerlos tan fáciles que casi puedan ejecutarse sin pensar, garantizará que el colaborador tenga energía y capacidad mental para concentrarse en los elementos flexibles y creativos. Para mí está claro que esto se aplica a cualquier contexto: estabilicemos y estandaricemos el trabajo repetitivo para que podamos concentrarnos en lo que realmente crea valor, dedicando nuestra capacidad y energía, que son limitadas, a este trabajo más importante y más significativo.

RP: ¿Cree usted que existe una manera de que la comunidad lean contribuya más a resolver los problemas sociales? 

JH: Creo que hay algunas maneras en las que el pensamiento lean puede generar beneficios sociales. En primer lugar, aún hay mucho que puede hacerse mejorando los empleos que tienen las personas, eliminando desperdicios y garantizando que el trabajo eleve a los individuos y los ayude a alcanzar todo su potencial. Necesitamos reforzar continuamente que no se trata solo de valor para las partes interesadas y que es fundamental crear empleos buenos y estables con un buen trabajo, para que las personas puedan contribuir positivamente a la sociedad fuera del trabajo. Las empresas pueden ayudar a sus colaboradores a terminar menos agotados después de una jornada de trabajo, reduciendo el desperdicio de las actividades y, a su vez, ayudándolos a conservar algo de energía para sus familias y amigos. Además, al desarrollar a sus colaboradores, las empresas pueden ayudar a llenar la sociedad de solucionadores de problemas más eficaces. Al fin y al cabo, a la sociedad no le faltan problemas que necesitan resolverse.

La otra manera en que el lean puede ayudar a resolver problemas sistémicos es facilitando conversaciones con las otras comunidades que también están intentando resolver estos problemas. Por ejemplo, recientemente tuve la oportunidad de conversar con Valeria Sinclair-Chapman, directora de investigación sobre diversidad e inclusión de la Universidad Purdue. Su pareja, Christopher Chapman, escribió recientemente un artículo sobre cómo el pensamiento lean puede contribuir a la resolución de un problema tan desagradable como el racismo sistémico. Ella está frustrada con el enfoque que muchos en su área están adoptando, que considera excesivamente dependiente de la capacitación – esto también está presente en el mundo lean –, e interesada en entender cómo el lean puede contribuir a esta importante discusión sobre cómo transformar sistemas. Ve el movimiento lean como un movimiento evolutivo que ha aprendido a lo largo del tiempo a efectuar cambios sistémicos. De hecho, se producen grandes conversaciones cuando los pensadores lean intercambian ideas con personas que intentan generar cambios positivos en áreas que son extremadamente problemáticas. Podemos aprender mucho unos de otros y, juntos, podemos intentar crear un cambio sistémico.

RP: Si hacemos las cosas que usted acaba de describir, ¿cree que incluso podríamos ser capaces de abordar la cuestión de la relevancia con la que el lean parece estar luchando?

JH: Sí, absolutamente. Esta es una excelente manera de demostrar la relevancia del lean, pues hará permanente el cambio que mencioné anteriormente, de una mera mejora de procesos a administrar negocios con un propósito. Tenemos que garantizar que el pensamiento lean sea reconocido como una forma de mejorar las operaciones y redefinir el valor de forma continua. Esto puede atraer a más personas de fuera de nuestra comunidad que simplemente hablar de reducción de costos, eficiencia o mejora de procesos (lo que no quiere decir que no sean cosas importantes).

RP: ¿Cuál es la mayor lección que aprendió el año pasado? 

JH: En un nivel más amplio, mucho de lo que hemos hablado en esta entrevista refleja mi diálogo interno durante el año pasado. El mismo cambio que veo ocurrir en la comunidad es algo que estoy reconociendo en mí y en nuestro equipo del Lean Enterprise Institute. Estamos cada vez más involucrados en conversaciones sobre “mejora del valor”. Para seguir siendo útiles, necesitamos buscar constantemente nuevas maneras de involucrar a nuestra comunidad.

Creo que la pandemia nos volvió menos complacientes y nos obligó a hacer preguntas muy difíciles sobre lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos. Algunas personas ya estaban en ese viaje de descubrimiento, pero para muchos de nosotros hubo un pequeño despertar a la importancia de desarrollar ese “músculo del propósito”. Es muy importante que no volvamos a nuestro estado de letargo cuando las cosas finalmente vuelvan a la normalidad. De esta forma, seremos capaces de elevar nuestra contribución y relevancia como comunidad y ampliar nuestro foco mirando cosas a las que tal vez no estábamos prestando suficiente atención – ya sea el propósito de un negocio o una forma innovadora de resolver un problema social. Ahora que se nos ha recordado la importancia de enfocarnos en lo que realmente importa, nunca debemos olvidar que desarrollar capacidades y mejorar procesos es un facilitador, y no un fin en sí mismo.